企业优势演讲稿xxx 第1篇

全体员工们：

大家新年好！

在20xx年里，XXXXXX公司全体成员在集团公司的各项发展理念和目标的正确指引下，全体成员团结协作、顽强拼搏、务实创新。全年共完成工程107个，实现产量约9118吨，其中生产部小件班年度一次_付平均合格率达到97%以上，我们首先加强了企业员工队伍的建设，培养了一支技术过硬，敢打硬仗的生产队伍，面对种种考验，大家都发扬了特别能吃苦，特别能战斗的精神，其次是加强了各部门工作职责的管理力度，实行了各部门主管负责制，明确了各部门的工作职责，深化了企业的各项制度的监管力度。这种高昂的斗志和极大的工作热情，体现出了我们良好企业精神风貌，为公司各项工作任务的圆满完成做出了贡献，为集团公司品牌的树立打下了坚实的基础。在总结成绩的同时，我们也已经清醒地认识到自己的困难和不足，如：公司各项制度落实不到位，部门执行力不够，责任人监督、检查力度不够，缺少计划和总结等，这些问题都是亟待我们去解决的。

在20xx年里，我们将认真完成集团下达的全年14400吨的生产指标任务，并且确保其它各项数据及指标完成和达标，同时加快企业制度建设步伐，在质量、安全、服务、效益、节约等多个环节上实施全方位的协调和落实，提高技术创新能力，提升企业竞争力，加大人才培育力度，进一步增强公司员工的凝聚力、向心力、执行力，迎接机遇，面对挑战。

“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，让我们携手并肩，同舟共济，团结一致，鼓足干劲，向着更高、更远的目标奋进。

最后：祝愿集团的发展更上一层楼！

祝全体员工在新的一年里：事业蓬勃、身体健康，生活美满、幸福安康！

企业优势演讲稿xxx 第2篇

关键词：组织能力；竞争优势；国际化进程；阶段理论

在当今世界经济的全球化和一体化进一步向纵深发展的情况之下，国内企业的生存与发展和国际经济环境的联系越来越紧密，如何进行国际化发展，在全球市场范围内竞争将成为我国企业今后将面临的主要问题。

一、国际化进程阶段论

阶段理论是企业国际化进程的主要理论。从20世纪70年代开始，一批北欧学者在对瑞典4家制造企业进行深入案例研究的基础上，提出了企业国际化阶段理论。他们将企业的海外经营活动分成4个不同的发展阶段，即不规则的出动、通过商进行出口、建立海外销售子公司和直接在海外进行生产制造。这种发展是连续和渐进的，企业在这一过程中由浅入深地涉足国际市场。

北欧学派用“市场知识”的学习道路来解释企业国际化的渐进式阶段发展。市场知识可以分为企业经营的一般性知识和具体市场运作知识，后者只能通过实际经营活动获得和积累，是决定企业在本国之外经营是否成功的关键因素，也正是这种市场知识的积累导致了企业国际化阶段发展的渐进性。同时，这些北欧学者用“心理距离”或“文化距离”的概念来解释企业在国际化过程中的发展道路，他们认为企业的海外市场拓展次序是依据心理距离或文化距离的远近进行选择的。选择的原因在于，相同的文化使企业的市场知识更易获得，企业的经营活动更易获得成功。

笔者认为，将阶段理论作为对现今企业国际化的一般性解释是缺乏完整性和客观性的。这种理论成功地解释了一部分企业国际化经营活动的规律，但是它的局限性也同样明显：第一，这种理论是在20世纪70年展起来的，当时的世界经济处于相对封闭的状态，相对落后的信息环境使企业获取和积累海外运作的知识有很大困难。随着信息技术的快速发展和人们学习能力的提升，这种渐进的阶段形式可以回避的；第二，国际化进程的阶段理论是基于对中小型企业的国际化发展的调查和研究，以中小企业相对有限的市场知识水平和信息处理能力为前提，它在解释其他类型企业的国际化活动时，其适用性会明显下降；第三，这种理论的解释能力和解释范围有限，虽然能够很好地分析制造型企业的国际化进程，但对于服务业如金融、保险等类型企业的国际化进程，就无法用出口和生产活动的逐步演替进行解释。因此，需要有一种理论对于企业的国际化过程进行更加全面合理的解释。

二、企业国际化发展的层次

面对激烈的国际竞争环境，企业依旧用传统的阶段理论指导国际化运作已难以适应全球经济一体化的激烈竞争。企业能力的竞争正成为国际企业间竞争的下一个主要战场，这种竞争不再是运用何种战略来提高国际竞争力，而是如何发展出相应的能力来达成这一目标的竞争，也正是企业的组织能力决定了企业国际化发展的状态和道路。

国际企业是通过向国外转移竞争优势来产生新的价值的，根据国际化水平的高低，可以将企业的国际化发展分为5个不同的层次，每一个层次的国际化程度不一，其向国外转移的竞争优势的数量和难度也各不相同，对组织能力的要求也有很大的区别。企业的国际化水平越高，对组织能力的要求也就越高。

第一层次：出口。这是企业国际化发展的最简单层次，企业直接向国外转移包含了本企业竞争优势的产品。这种产品可以是实物产品，也可以是咨询、广告、金融等小规模服务产品。大部分企业还需要对其产品进行某种程度的调整以适应不同地区市场的要求。因此，处在这一层次的企业需要具有国际化产品开发和品牌维护的能力。

第三层次：全资子公司。在此层次中，企业开始进行对外直接投资，国外子公司的功能逐步完善。制造企业建立自己销售队伍、产品仓库和销售渠道，建立和管理自己的供应链。服务业公司则在提供简单的本国延伸服务之外，在当地建立自己的服务渠道，乃至根据当地市场情况创造出新的服务品种。在这一层次上，总公司需要对公司所拥有的竞争优势进行识别，对无法直接转移的竞争优势进行修改与调整，以适应国外子公司发展的需要，甚至寻找和创造全新的资源优势来保证子公司的发展。因此，在这一发展层次中，以公司本部为基地的资源优势的转移和调整就成为了一种重要的组织能力。

第四层次：跨国公司。随着公司在全球建立了多个子公司，并分别获取了资源优势，总公司的经营复杂程度大大增加，跨国界的管理活动越来越多，这就进入企业国际化发展的第四个层次，即跨国公司层次。在这一层次，总公司在全球范围内继续寻找和形成某些独特的资源优势，并根据全球发展的要求进行适当修改，继续向新的地区扩展，在全球市场中发展壮大自己。在此发展层次中，子公司、总公司间关系协调成为公司进一步发展的关键。这一层次的公司所需要的关键组织能力也正是组织协调能力，即如何发展与保持跨边界、跨职能的管理手段的能力，这种组织能力的强弱决定了该跨国公司的跨边界协调行动的多少、子公司间的联系牢固程度、国外经营单位的权力大小等多方面因素，处于这一层次的跨国公司也因而具有高度多样化的发展形式。

第五层次：全球公司。这是企业国际化发展的最高层次，国外子公司在整个公司的战略制定和优势

形成中发挥更加重要的作用，并开始向公司本部及全公司内转移资源优势。这种子公司一般位于某些具有独特地方资源优势的地区，并充分利用这种资源优势发展出独特的竞争优势。整个公司逐渐演变为一种在全球范围内按产品、职能分工，甚至是地区总部形式的全球公司。这种全球公司的发展形式具有高度的复杂性，分散在全球各地区的多重战略中心间的协调活动和多重资源中心间的优势转移活动对于公司的组织能力提出了更高的要求。这样的全球公司的运作需要有高水平的管理协调能力，需要借助现代化的通讯手段和高效的人力资源体系，对公司进行比跨国公司层次更大规模的整合，在全球公司内部运用统一的标准和价值观消除这种大规模交流和协调过程中产生的障碍。

企业的国际化进程正是其国际化水平依据上述发展层次提高的过程。下表显示了企业国际化发展的层次和其相应组织能力。

三、组织能力直接影响企业的国际化发展进程

一般情况下，初步涉足国际市场的国内企业，特别是那些规模较小的生产企业，都需要经历一个从对外出口、成立合资公司开始逐步发展的过程。通过这种渐进式的发展，不断学习海外经营知识，使组织能力逐步提升，从而保证该企业沿着这xxx际化进程的方向往更高的层次发展。在这一点上，组织能力观点与阶段论是一致的。但是，现代国际企业发展的现实表明，各国企业由于发展历史、人力资源状况、信息技术水平、行业特征等多方面因素的影响，其国际化进程的途径已日趋多样化，而不再按照同一种模式发展。事实上，一家公司可以从任何一个层次开始其国际化发展的进程，这种国际化发展可以是向高层次（或低层次）运动，也可以跳过某些层次直接进入较高的水平层次运作。一些国际化水平处于较低层次的公司甚至可以通过兼并、收购等手段获得高层次运作所需的组织能力而直接进行发展。在如今信息经济迅猛发展的国际环境中，这种组织能力获得途径的多样性，使企业国际化进程也更趋多样化。

一家全球公司在世界不同地区也可能处于不同的层次，这同样取决于该公司是否具备了相应的组织能力。一些具备丰富的国际市场运作经验、处于较高国际化层次的欧美企业在进入亚洲、拉美等新兴市场时，仍然需要通过采取合资企业等形式，培育相应的组织能力。

这种基于组织能力的观点更加符合现代经济环境中国际企业发展现状，对于我国企业的国际化发展也具重要的启示作用。我国的跨国企业在国际化过程中要逐步提升组织能力，稳扎稳打地开展跨国经营活动；另一方面，信息技术快速发展为我国一些企业迅速提高企业组织能力、实现跨国经营的跨跃式发展提供了良好的契机。

参考文献：

1．xxx．国际企业管理．中国青年出版社，1996．

2．鲁酮．企业国际化阶段，测量方法及案例研究．世界经济，2000，（3）．

企业优势演讲稿xxx 第3篇

一、西方跨国公司理论对中国跨国公司管理研究的意义

1981年，xxx在实证研究的基础上结合其国际生产折衷理论，提出了对发展中国家对外直接投资具有指导意义的投资发展周期理论。根据这一理论，中国目前已处于xxx投资发展周期的第二阶段，部分地区处于第三阶段。此时中国企业已开始拥有所有权优势和内部化优势，积极主动开展跨国投资条件基本成熟。因此，中国培育自己的跨国公司，已具备制度优势。

从投资动机看，通常跨国投资的目的主要有以下几项：一是为海外企业或国内市场寻求和获得自然资源;二是在工业化国家获得专有技术；三是维持现有市场或扩大产品市场份额；四是重新配置资源和投资，实施多元化战略;五是寻求战略资产或能力以便维持或提升竞争力。

在日本和东亚,海外投资主要由“推”的因素起作用，如货币升值，外汇顺差增加劳动力成本上升，国内市场狭小。而中国的海外投资，相反，是由“拉”的因素，如获取主要资源的愿望，获取外汇的需要，避开与东道国的贸易壁垒，占有新的市场，获取先进技术和管理专家，寻求战略资产，着重于获得硬通货和技术、资源。与世界其他跨国公司比较，寻求成本效率不是中国企业的目的，因为中国有廉价劳动力和充分的土地供应。虽然沿海地区生产成本正在迅速上升,中国企业趋于在国内建立新的生产设施而不必在国外。事实上,在中国中西部建设工厂并出口是许多中国跨国公司的战略，是中国20世纪90年代对外开放以来特别明显的政府战略。然而，新兴工业国家把海外投资作为一项重要的激励措施。除上述投资动机以外中国唯一可能的动机有进入国外资本市场，或者帮助财务扩张，汇回通过积累的外汇。另一个动机是非经济的，例如外国投资授予定居权，即中国公司的公民获得的住所权、税收优惠、法律保护、教育、社会保险和健康保健等。值得关注的是，_在对外投资结构上起着重要的作用。20世纪80年代以来，政府要求海外企业实现获得先进技术、原材料、外汇收入、扩大出口等四个目标。政府也将投资作为加强与东道国关系的载体。毕竟，中国仍是一个国有经济为主的国家，500家主要的海外投资企业仅有一家是私有企业，25家是集体企业；而且，非国有企业正在跟随国有企业，投资于400多个国家。

虽然中国跨国投资企业与西方跨国投资企业，甚至与其他新兴工业国家在海外的投资有不同的特征，然而，由于中国自20世纪80年代以来实行对外开放，采用社会主义市场经济制度，企业成为海外投资的主体，投资动机、投资优势、企业运作手段、管理模式与西方跨国公司具有相通性，特别是中国自20世纪90年代以来，大力推动现代企业制度建设，2001年加入WTO以来，市场因素是企业运营的绝对影响因素，经济环境与西方国家有较大的可比性。可见，西方跨国公司管理理论对中国跨国公司管理具有同样的指导意义，掌握中国跨国公司形成的背景将更有利于对子公司的管理。

二、委托理论是研究跨国公司权限配置的基础

依据微观经济学的基本原理，如果一个人的选择只影响自己的利益（没有外部性），个人的最优选择也就是社会的最优选择。这是xxx最优的一个基本涵义。在企业里，由于契约是不完备的，每个人的行动都具有一定的外部性，从而，个人最优的选择一般不等于从企业总价值角度考虑的最优选择。但从微观经济学的基本原理中我们可以得到一个基本的逻辑推理，这就是：一个最大化企业总价值的所有权安排一定是使每个参与人的行动的外部效应最小化的所有权安排。在企业理论里，这个原则表现为“剩余索取权和剩余控制权的对应”,或者说“风险承担者和风险制造者的对应。如果说有什么私有制的逻辑的话，这种对应就是私有制的逻辑。如果拥有控制权的人没有剩余索取权，或无法真正承担风险，他就不可能有积极性作出好的决策。当然，契约的不完备性本身意味着完全的对应是不可能的。如果是完全对应的，每个人将只对自己的行为负责，就没有所谓的问题，也就无所谓企业了。从这个意义上讲，至少在企业这个层次上，私有制的逻辑从来没有完全实现。

最优的安排一定是一个经营者与股东之间的剩余分享制。上述分析表明，“人力资本与其所有者的不可分离性”不仅不能成为对“资本雇佣劳动”的否定，恰恰相反，后者正是前者的逻辑推理。

委托关系的实质是委托人不得不对人的行为后果承担风险，而这又来自信息的不对称和契约的不完备。委托理论的目的是分析非对称信息下的激励问题。当经济学家讨论到企业内部的委托关系时，问题与契约的不完备性问题几乎是同一个意思，最优激励机制实际上也就是能使“剩余所有权”和“控制权”最大对应的机制。跨国公司的产权结构与单体企业的产权结构虽然有所不同，委托关系也有不同，跨国子公司与本地子公司最大的不同在于地域环境上的不同，但跨国子公司与国内子公司关于母子公司间的委托关系具有相同的管理规则。因而委托关系的研究也是跨国子公司治理、跨国子公司自治权限配置的重要理论基础。

三、基于资源观的权限配置理论

资源观的企业理论认为：第一，企业是资源和能力的组合，它们具有粘性和难以模仿性。第二，企业是异质的，任何一个企业都有其独特的资源和能力组合。第三，企业的资源和能力是动态变化的。随着时间的推移，企业不断地获取、发展和扩张其资源和能力组合。基于资源观的理论，在战略管理研究中的地位不断上升，正在取代波特的模型，成为主导范式。人们用基于资源观来分析企业的核心竞争力、人力资源管理、市场营销、国际商务、战略联盟等问题，然而用它来分析企业的权限配置行为尚不多见。从基于资源观的理论看，企业的资源可以分为有形资源和无形资源两大类，而有形资源又包括金融资源和物质资源；无形资源包括人力资源和商业资源，具体地说，资源是指企业所拥有的各种要素,包括有形资源如设备、厂房、人员、土地和资金等及无形资源如商标、公司形象和文化等。在资源的差异能够产生收益差异的假定下,企业资源基础观认为企业之所以赢利,是因为企业内部有形资源、无形资源以及积累的知识在企业间存在差异,资源优势会产生企业竞争优势,企业具有的有价值性、稀缺性、知识性和不可复制性以及以低于价值的价格获取的资源,可以产生成本低或差异化高的产品,是企业获得持续竞争优势以及成功的关键因素,企业竞争力就是这些特殊的资源。因此,企业的竞争优势来源于企业的内部,依赖于企业的异质性的、稀缺的、非常难于模仿的和高效的专有资源;企业有不断产生这种资源的内在动力,可保持企业的竞争优势的不断形成和这些专有优势资源的不断使用。权限配置正是一种重要资源的分配，是提高企业竞争优势的重要力量。

四、波特战略管理理论对权限配置研究的指导

子公司自治权限配置是公司组织战略的一部分，影响子公司竞争力。合理配置企业组织和战略最终目的无非还是为了增强公司的竞争能力，使企业得到内生性或外生性增长。分析跨国公司的竞争优势理论对研究子公司权限配置具有重要意义。

（一）波特的国家竞争优势理论与钻石图

迈克尔・波特认为，xxx的国内经济环境对企业和产业开发的竞争优势有很大影响，其中影响最大、最直接的因素有四项：生产要素、需求条件、相关和支持产业以及企业组织战略和同业竞争；另外，机遇和政府的作用也对企业和产业形成竞争优势有着间接影响。在一个国家的众多行业中，最有可能在国际竞争中取胜的是国内四因素特别有利的那些行业。因此，四因素是xxx企业和产业国际竞争力最重要的来源。在此基础上，波特提出了著名的竞争优势“钻石模型”。

（二）产业竞争优势评价与相关指标

产业竞争表现为各要素的竞争。一是生产要素，包括自然资源、人力资源、科技资源、资本资源和基础设施等。生产要素又分为初级要素和高级要素两类。初级要素是指一个国家先天拥有的各项资源，如国土面积、地理位置、人口数量等，它对某些产业比较优势的建立具有决定性影响。高级要素则是后天开发的，是经过长期投资和发展培养起来的。随着世界经济的发展，初级要素的重要性日益下降，高级要素的作用却越来越重要。二是需求要素，波特认为，本国市场的需求状况对一个产业的竞争优势具有很大的作用，如果某个产业的国内市场需求较大，就会给该产业的生产带来规模经济的好处，使该产业的生产成本降低，从而获得国际竞争优势，提高产业的国际竞争力。三是企业组织和战略要素，企业组织制度是否合理从根本上影响着企业的竞争效率，企业所奉行的竞争战略也不可避免地要影响到企业的竞争优势。四是相关和支持性产业要素，一个产业要获得持久的竞争优势，就必须在国内获得在国际上有竞争力的供应商和相关产业的支持。相关及支持性产业的发展水平及其相互间经常而紧密的协调与合作关系，在很大程度上影响和制约着产业的国际竞争优势。

（三）跨国公司管理的战略管理控制模式

波特的竞争优势理论还告诉我们，从国际跨国公司战略管理模式看，跨国公司母子公司管理模式选择受多方面影响因素影响：公司发展战略、行业特点、母子公司谈判能力、企业生命周期、企业文化、母子公司构架模式。要研究中国跨国子公司自治权限配置，有必要分析跨国公司战略管理模式。具体来说:

1.公司战略定位：母公司根据内外部竞争能力和相对资源优势，采取不同的发展战略和行动纲领，而企业在不同的发展战略时期（稳定性战略、扩张性战略、紧缩型战略和混合性战略等），其对应的管理模式是不同的。稳定性战略发展时期母公司必须对整个集团公司的投融资能力从严把关，而对资金运行方面的权力适当下放，即子公司在重大经济决策方面采取集权制管理，而对日常经营权则采取分权制管理。扩张性战略时期母公司积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团公司多个经济和利润增长点。紧缩型战略时期，对子公司采取高度集权管理制度。混合型战略时期，如果发展战略需要集中资金扩大母公司市场规模，母公司就要在资金管理和投资决策等方面采取集权式管理模式。如果采取集约化经营方针，要逐步改善产品品种、提高素质，同时要鼓励子公司开拓外部市场，建立多个经济增长点，则采取分权式管理模式。

2.根据产业特点定位：例如在市场上开辟新的业务领域，增加新的花式品种，提高市场占有率，从而全面扩大生产和销售，则母公司对子公司采取集权。当母公司在产供销三方面的投资与经营实现一体化，使得某产品在原料供应、加工制造和市场销售实行联合发展，从而提高产品和市场营销能力，则采取集权模式。没有任何单项产品销售收入占到销售总额的70%，此时相对分权。

3.子公司对母公司的影响程度：子公司自治权利不仅局限于母公司的安排，子公司同时也对母公司起着重要的影响作用。子公司经营者特色、子公司拥有资源状况等对子公司经营权的程度和范围均将产生重要作用。

（四）跨国公司海外子公司的战略管理模式选择

战略管理理论进一步阐明，子公司选择战略模式，必须在遵从母公司对子公司战略控制制度的基础上，结合子公司内外部实际情况作出决策,但子公司战略模式的选择将对子公司权限配置有反作用。

1.跨国子公司内部组织条件的分析

跨国公司海外子公司的价值链状况是战略决策的重要因素。对海外子公司的价值链分析包括以下内容：

首先，分析出海外子公司经营活动的价值链构成，并判别其优劣势。一般而言，海外子公司的财务状况、融资能力、市场营销能力、研究开发能力、人力资源状况、组织结构、产品线、制造设备及其他经营资源的情况都在评估之列。

其次，分析各价值链的内部的“关联”。关联就是一种价值活动执行方式与另一种价值活动之间的关系，也就是企业各业务单元之间的战略协同。良好的战略协同可以把公司在生产、技术、营销以及无形资产等方面所取得的成果应用到其他业务中去，获得较好的协同效应。

最后，由于价值链活动对于分析国际分工有着重要的作用，应根据企业价值链的不同环节的需要考察不同国家的比较成本优势。这就要求以价值链的具体增值活动为分析单位，来分析海外子公司的价值链国际区位配置是否合理。

海外子公司的管理状况和水平也是一项重要的衡量指标。虽然海外子公司的管理模式多移植于母公司，但在当地化经营中，随着人力资源日益当地化，海外子公司积累的当地化管理经验对海外子公司的管理状况和水平影响很大，并在很大程度上影响海外子公司的竞争地位。

明确的战略方向对企业成长将起到至关重要的作用，尤其对于海外子公司而言，明确方向可以使之对总公司的战略环境更加适应，使公司的资源配置更有效率。

2.跨国子公司外部环境条件的分析

与一般企业相比，跨国公司海外子公司的外部环境更为复杂多变，因此在进行组织环境分析时，不仅要考虑海外子公司所在东道国的环境，还要考虑海外子公司的母国环境和全球环境。

对东道国环境的评估，对跨国公司海外子公司东道国环境的评估主要应考虑东道国政府和东道国经营环境。

首先，东道国政府在东道国环境中占有举足轻重的地位。跨国公司海外子公司在东道国进行直接投资，为东道国政府输出一揽子资源。这些资源既有跨国公司的所有权资产，又有为东道国政府带来的间接性资源，如劳动力就业机会的增加、物质生活水平的提高等。为此，东道国政府也为海外子公司提供了相应的资源输入。

其次，对东道国经营环境因素的评估，主要考虑东道国的人口环境、经济环境、市场环境、政治环境、法规法律环境、社会文化环境、自然地理环境以及技术环境等。其中，市场环境是影响跨国公司海外子公司成长与发展的主要经营环境。

第三，全球环境分析。海外子公司对外界环境的评估非常复杂，不同角色的海外子公司有着不同的外界环境的视野。如果海外子公司仅在东道国生产或经营，其视野可以仅仅局限在东道国的行业和总体经济环境；如果海外子公司是母子公司体系内的区域中心或是全球中心，就不能仅停留在东道国市场，而应在全球市场范围内分析其市场机会或威胁。值得注意的是，企业外部环境是企业所无法控制的，企业外部环境中有些因素对企业发展有利，可以给企业带来某种机会，也可能给企业造成某种威胁。当然，有利的条件可能对所有企业都有益，威胁也不仅仅只针对本企业，因此不能忽略与竞争对手相比较。

企业优势演讲稿xxx 第4篇

首长、全体指战员、同志们：

在“八一”建军节到来之际，我们欢聚一堂，共叙军民鱼水情深，意义非常特殊而重要。在此，我谨代表全体职工向全体消防官兵致以节日的祝贺！消防安全工作事关经济的发展、社会的稳定，事关国家和人民生命财产的安全。在座的'全体消防官兵始终以强烈的政治责任感和忧患意识，全面贯彻落实_政治合格、军事过硬、作风优良、纪律严明、保障有力_的要求，大力加强部队建设，不断提高部队的战斗力，在防火、灭火第一线不辱使命，扎实工作，无私奉献，为当地的经济发展和社会稳定做出了积极的贡献。在此，我向全体消防官兵致以崇高的敬意！

我们是一家全国知名的国有大型电力建设施工企业，秉承”成就自我、服务社会”的价值观来到XX，有幸和你们共同开展军民共建活动，共同为一期工程建设服务。在你们无私的支持和帮助下，我们认真落实消防责任制，切实把本单位的消防安全工作抓紧抓好，在本单位形成了齐抓共管、人人参与的良好局面，确保了工程建设消防安全形势的稳定。在此，我谨向你们表示衷心的感谢！

同志们，当前，工程建设已进入关键时期。在抓好工程建设的同时，我们将始终把支持部队建设作为自己的神圣职责，视子弟兵为亲人，我们将更紧密地和你们在一起，精诚团结，真抓实干，广泛开展双拥共建活动，谱写军民共建新篇章。

最后，衷心祝愿全体消防官兵以及家人节日愉快，阖家幸福！祝大家身体健康，万事如意！

谢谢大家！

企业优势演讲稿xxx 第5篇

各位领导，各位同事，上午好，我是35号演讲人xxx，20xx年毕业于山东科技大学电气信息系电气工程及其自动化专业。 我非常感谢各位领导给了我这次参加企业军训的机会，使我受益颇多。下面就是我从军训中得到的一些体会，希望与大家分享。

首先，我认为“站军姿”的时候，不仅要求我们拥有钢铁般的纪律，还要求我们拥有良好的精神风貌。“向左转，向右转”，“行进立定”则展现的是团队作战意思，一个团队只有相互配合，步调一致，才能整齐划一，实现目标。而“步伐转换”又告诉我们只有集中了集体的智慧和力量，才能做到万无一失，个体之间不仅要有配合，而且要配合好，才能收到的效果。

众所周知，军队有严格的纪律，正因为军人步调永远一致向前，所以才铸造了钢铁长城。企业不是军队，但企业是一个团队，企业的成败兴衰主要取决于这支团队的战斗力。当今时代，我们追求的不再是个人英雄主义。而是团队的整体实力。企业的军训无疑是铸就优秀团队的有效手段。俗话说，国有国法，家有家规。在单位有相应的制度，所以不论我们在什么地方，处在什么位置，都应自觉遵守规则，自觉接受约束的习惯，绝不马虎，更不可弃规则于不顾。

规则固然重要，但再好的决策再好的经营理念，如果没有桥有利的执行，也永远只是空谈。如果一个企业练就了高效的.执行力，就可以很快将企业的决策落到实处，为企业的成功又打下一个良好的基础，最终获取更大的效益。

通过短短三天军训，在与和自己一样，刚刚走出校园的同事们的交流中，亦让我明白了其实一个人的年龄或者是专业什么的都不会是生活和工作的障碍，健康良好的心态才是人生的动力和源泉。自己也渐渐懂得了，作为年青一代的我们，应该积极阳光的去面对生活和工作中的一切困难，利用自己的所学为电建公司的发展贡献自己的一份力量。

企业优势演讲稿xxx 第6篇

尊敬的各位领导、各位专家、女士们、先生们：

非常荣幸地参加___青年企业家高峰论坛，并有机会作为企业界代表在论坛上发言，与在座的领导、专家和企业家朋友共同交流、探讨企业战略与产业升级之道，深受鞭策和鼓舞。

温州是一个创造奇迹和神话的地方，在这片神奇的土地上，造就和正在造就成千上万个企业。实践证明，依靠我们温州人的“四千精神”把企业做起来并不难，但如何把企业做大做强，确保企业永续发展和基业长青？是近年来我们一直在苦苦思索、并千方百计努力的一大难题。这也是我们今天举行这样一个论坛的用心所在。

有人曾经对中国民营企业的寿命进行研究，结果表明平均寿命只有岁。温州的民企我想大概也不例外。如何打破这种短命的格局，让我们的企业活得长久一点，活得健康一点，活得强壮一点，活得优秀一点，活得滋润一点？我想围绕企业战略与产业升级的主题，结合我们兴乐的实际，介绍一些做法和粗浅的体会。

发展战略是企业成功的关键

兴乐集团是一家专业生产电线电缆为主导产品的民营企业，成立于1995年，目前在国内同行中排名第四位，浙江省第一位。兴乐发展大致经历了三个阶段。第一阶段（1995年-1999年）：为初创和原始积累阶段，当时企业规模较小，注册资本仅1500万元，总占地面积不足10亩。第二阶段（20xx年-20xx年）：为规模发展阶段，峡门工业园的建成，高压电缆生产线投产，与青岛电工合作，兴乐产品开始向中高端市场迈进。第三阶段（20xx年-现在）：为跨越式扩张阶段。20xx年收购黄山世峰集团，重组黄山铜业公司，20xx年通过并购重组，兴建起现代化的松阳工业园，20xx年底组建xxx乐集团，20xx年元旦，xxx乐集团二期工业园奠基。目前已拥有技术开发中心3个，制造基地24个，成员企业50多家，注册资本金5亿元，总占地2190亩，总资产12亿元，年生产能力80亿元。

兴乐之所以能够从小到大，最基本的经验之一，就是实施了正确的发展战略。

战略对企业发展来说，是灵魂，是纲领，是旗帜。没有战略的企业，发展一定是盲目的，而错误的战略必然导致企业的失败，甚至死亡。因此，正确的发展战略就成为企业成功的关键所在，没有正确的发展战略，想把企业做大做强做持久只能是一厢情愿。企业发展战略既没有固定的模式，需要制定者具备超前的眼光、与众不同的`胆量和出奇制胜的谋略；但它又不是异想天开的空穴来风，需要因时、因地、因企业实际而定。

近几年，温州的不少企业纷纷走上多元化经营的道路，也不乏成功的典范。但我们并没有照抄照搬别人的经验，而是依靠自身优势，走自己的发展道路。兴乐是目前国内电线电缆产销量最大的企业之一，在电线电缆的技术、设备、品牌、市场等方面都有明显的优势，围绕主业把企业做强，是我们的主攻方向。经过深入分析，反复论证，我们把“纵向一体化、横向关联化”确定为企业长期坚持的发展战略。

纵向一体化，就是沿着电线电缆主业纵向发展，即发展电线电缆上下游产业，上至高端电缆制造设备、原材料，下至电缆附件、桥架、母线等，形成兴乐主业产业链。“一体化”的企业为集团的全资、控股企业。我们称之为“求所在求所有”；；横向关联化，就是发展与主导产品相关的产业，如金具、高低压成套电气、盘具、物流、安装等，以满足市场、客户的一体化投标、一条龙服务需求。“关联化”的企业则多是以参股的形式出现，目的是与更多的企业联合，参与市场竞争。我们称之为“求所在而不求所有”。纵横交错，形成兴乐产业集群。我们形象地把它比作是一篇优美的散文——形散而神不散。

电线电缆产品运输成本高，加上温州土地奇缺，公司为谋求发展，采取“分散式布点、跨区域综合性布局”的方法，以总部温州制造基地为核心，向浙江、江西、安徽、宁夏、内蒙古、山东等地辐射，通过收购、兼并、重组等多种形式，在国内形成了六大电线电缆生产基地，在总部外的工业园、制造基地面积20xx多亩。

为使“一体化”产业不断强筋健骨，20xx年底前，兴乐与甘肃白银市签订了长通电缆集团并购项目已意向书，并与北京远能电缆厂、西藏盐湖矿业签订合作项目合同。20xx年新年伊始，占地面积200亩，投资2亿元xxx乐集团二期工程开工兴建，20xx年7月建成后，铜加工年生产能力6万吨，年产值36亿元以上，利税3亿元左右，提供就业1000人以上。兴乐一体化的产业链还在不断延伸。由于生产基地在国内分散布局，用户订单能够及时就近生产，短途运输，加上外地土地、人力、水电等综合成本较低，使企业经营成本明显下降，服务效率提高，效益成倍增长。兴乐经兼并重组后成立的xxx乐集团、浙江兴乐电线电缆制造有限公司

企业优势演讲稿xxx 第7篇

关键词：GeGa 中国公司 竞争力 钢铁

1、核心竞争力理论国内外研究现状

企业核心竞争力理论研究起源于国外，企业核心竞争力理论的研究比原来的企业能力学说更加完善和丰富。国外关于企业竞争力的研究，可以追溯到1776年亚当・斯密（Adam Smith）的古典经济学理论，斯密认为，劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练技巧和判断力，似乎都是分工的结果[1]。

关于核心竞争力理论研究真正意义上的开创者当属Prahalad和Hamel。两人于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》一文中第一次明确提出“核心竞争力”概念。Prahalad和Hamel指出，核心竞争力是能使企业为客户提供附加价值的一组独特的技能和技术的综合体，而不是单个分散的技能或技术：它是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识[2]。

我国学术界对竞争力的研究是从20世纪90年代初开始的。xxx教授（2002）强调了核心竞争力的难模仿性和可持续性的特点[3]。一般来讲，企业的核心竞争力很不容易被竞争对手模仿。企业通过自身的核心竞争力，就可以不断地生产出颇具竞争力的产品或服务，这样就能使企业获得比较可观的利润，进而确保企业的持续健康发展。

xxx、xxx（2009）认为，企业核心竞争力是指企业独有的、能为企业带来消费剩余的、支持企业可持续竞争优势的核心竞争力[4]。xxx（2011）指出，核心竞争力是存在于企业内部的、能提供具有特异性或成本优势的关键性产品或服务的能力，或者能为企业带来持续竞争优势的能力组合。核心竞争力是企业内部一系列互补的知识和技能的组合，它能使企业的一项或多项关键事业达到业界一流水平[5]。

2、GeGa中国公司核心竞争力现状分析

GeGa中国公司简介

GeGa中国公司是德国GeGa集团在中国的全资子公司，于2007年正式注册成立，成立之初，公司以销售火焰切割机，去毛刺机和火焰清理机以及备件供应为其主要业务。2010年在中国建立自己工厂以后，业务进一步扩大，涵盖了机器设计、制造，机器维修，备件供应，技术咨询和培训以及售后服务等业务。以德国总部先进的设计理念和技术为支撑，GeGa中国公司旨在为国内钢铁用户提供质优价廉的设备、备件和服务以及更加低碳环保的切割方案。

GeGa中国公司核心竞争力分析

公司优势

GeGa中国公司可以共享总公司丰富的设计资源，技术诀窍以及先进的设计理念，这不仅大大节约了设计和研发成本，而且还可以将德国总公司的设计理念与中国钢厂的实际相结合，既满足用户需求，又可以降低客户成本。GeGa品牌已闻名于国内各大钢厂，优质的质量已深入人心。这是国内竞争对手无法比拟的。

公司劣势

由于公司产品中的一些核心零部件仍由总公司制造并出售给GeGa中国公司，这使得这部分件的成本上升，因此对客户的报价时往往比竞争对手的高得多，竞标时处于很被动的地位。此外，公司过于注重自己已有的设计，创新较少，使得竞争对手对已有技术大肆模仿，并抢占了部分市场。

公司核心竞争力

尽管价格不具有竞争优势，但公司的核心竞争力在于生产质量内部管控，这都归功于总公司几十年的企业文化积淀和对质量的恪守。公司的产品从设计、制造到出厂都有严格的质量控制程序。每一个零部件在出厂前都经过严格的模拟，测试。这也是GeGa中国公司产品寿命长，故障率低的一个重要原因。

3、GeGa中国公司提高竞争力的对策

加大创新力度

创新是一个企业保持其竞争优势的重要举措。只有通过不断创新，才能在博弈中不断超越竞争对手。通过创新企业不但能获取更多利润，也有助于企业树立品牌声誉。GeGa中国公司应利用已有设计研发优势大力创新，不断引领市场发展，使竞争对手望尘莫及。

本土制造最大化

由于德国与国内的人工成本差距加大，GeGa中国公司应考虑更多部件国内制造。这样就可以大幅度压缩生产成本，获取价格竞争优势。本土化制造还可以大大缩短交货期，从而加大中标砝码。

企业优势演讲稿xxx 第8篇

当前，我国农业已进入新的发展阶段，农产品供求关系己由数量制约为主，xxx质量和品种为主，农村经济由追求农产品总量向追求经济效益、增加农民收入转变。推进农村工业化、城镇化、农业产业化是党的“_”报告中提出的全面建设小康社会的基础，也是实现农业现代化的根本途径。而农村工业化、城镇化、农业产业化在较大程度上要求依靠农业龙头企业的示范和带动。因此，如何加快××市农业产业化龙头企业的发展是我们当前需要研究解决的重大课题。

一、××市重点农业龙头企业的现状

经过几年的培育和发展，我市农业产业化龙头企业如雨后春笋般地发展，全市农业产业化经营已进入了一个良性循环阶段，初步形成了不同层次，不同类别的农业产业化龙头企业。据统计，20xx年我市上一定规模的农业产业化龙头企业23家，总产值亿元，固定资产亿元，年销售收入亿元，净利润亿元,开发种植面积万亩，养殖面积万亩，加工面积万亩，直接带动农户万户。在23家农业产龙头企业中，以种植业为主的14家，产品以果蔬、花卉、甘蔗为作物种植为主，以养殖业为主的5家，主要是以水产养殖、畜牧为主，以农产品加工为主的2家，以加工农副产品为主，以综合为主的2家。其中，××市洪恩水产有限公司、广西建邦股份公司、××市正五实业有限公司，广西鸿雁食品有限公司、广西风翔家禽有限公司五家农业龙头企业率先被评为自治区农业产业化龙头企业，享受自治区的资金、税收等方面的政策扶持。

二、××市农业龙头企业存在的问题

目前，我市以五个自治区重点农业产业化龙头企业为核心，一批市级农业产业化龙头企业为基础的农业产业化龙头企业航母群已成雏形。这些农业产业化龙头企业以技术、信息、资金、市场等方面优势，与农民合作形成产供销一条龙，科农工贸一体化的格局，大大推动了我市农业产业化进程。但是，我市农业产业化龙头企业在自身发展过程中还颇受一些问题困扰着，主要表现在：

㈠传统问题。我市农业产业化龙头企业普遍存在与农民的利益联结松散现象，还没能真正体现利益共享，风险共担的紧密关系。

㈡农业产业化龙头企业的数量、规模小。这些年，我市农业产业化龙头企业在各级政府的关注下取得了一定发展，但农业企业发展的投入大、收效慢、效益低和部分人的轻农意识，使农业产业化龙头企业的数量发展不快，与实现农业产业化仍有较大差距。同时，农业产业化龙头企业中真正上规模、上水平的较少，这种状况极不适应市场经济发展和竞争日益加剧的需要。

㈢农业产业化龙头企业的科技投资少。我市农业企业的科技投入与工业企业相比有较大差距，虽与投入来源、资金积累、起步较晚有关，但主要是部分龙头企业安于现状，风险意识和拓展意识不强，满足于停留在半成品和手工粗加工阶段，工艺简单，科技含量不高，产品难以上档次，企业缺乏竞争力。

㈣农业产业化龙头企业的质量管理不够完善。我市有的农业产业化龙头企业把自己定位于农业，而没有从真正的企业管理上来看待，缺乏企业管理制度，有的人员不多，又是亲戚关系，存在家族式经营管理，难以实施岗位责任制。

㈤政府对农业产业化龙头企业的扶持力度不够。近几年在政策、资金上，自治区和我市都相继出台一些政策和拨出一些专款来扶持一些重点农业龙头企业，但是一些政策落实不到位，扶农专款资金量不大，且分头管理，难以形成合力，大大地阻碍了我市农业产业化龙头企业的发展。

㈥农业龙头企业的服务体系不够健全。近年来，我市各级政府都相应成立了服务机构，但对农业产业化龙头企业提供技术、资金信息等方面服务不够深入，尤其是对企业负责人的经济、政策理论和科技等方面指导不够。

三、对策及建议

鉴于上述存在的诸多问题，为进一步加快我市农业产业化龙头企业建设，促进全市农村经济发展，率先在广西全面建设小康社会中走在前列，以_精神、自治区“1234610”农业和农村工作思路为指针，结合××市农村工作实际，提出如下对策与建议：

㈠规划引导，实行规模经营。农业产业化经营是一项长期的工作，涉及到生产、加工、销售各个环节，政府必须在政策上进行引导和鼓励，根据我市的资源和商品流向，对我市农业产业化龙头企业的建设进行统筹规划，合理布局。目前，从我市总体情况来看，应建立一批粮油糖专业基地和良种工程，树立一批科技创新，市场开拓和劳动农户能力强的市、县级农业龙头企业，建立一批大型专业市场。

㈡加强龙头企业和农户的利益联结机制。要按照“利益共享、风险共担”的原则，建立农业龙头企业与农户的利益联结关系，农业龙头企业要积极采用预付定金，提供技术服务，实行保护收购等方式，确保产销双方互惠互利，共同发展。

㈢加大对农业龙头企业的扶持力度。农业龙头企业的'兴衰与农民的利益息息相关，关系到农村改革和农业经济的发展。当前我市应按照“扶优、扶强、扶大”的原则，在政策、资金、税收、信贷等方面加大对农业龙头企业的扶持力度。

㈣拓宽融资渠道，破除龙头企业资金约束“瓶颈”。当前，我市应从以下四方面做好工作。一是农业产业化龙头企业经营主体要转变单纯依赖间接融资的思路，拓宽融资渠道。二是建立适应农业产业化龙头企业发展所需的中小资本市场，让更多的资金通过直接融资渠道进入农业化生产领域，为农业产业化经营主体创造宽松融资条件。三是拓宽金融机构的融资渠道，增强金融机构扶持龙头企业和产业化农户的实力。四是建立农村资本交易市场，为龙头企业通过产权转让、兼并、收购、重组等资本市场运作的开展和盘活农业经营性资产提供条件，进而提高农业产业链和关联产业的经营水平，走集团化、规模化道路，壮大龙头企业经营规模。

㈤注重农业科技的投入。科技兴农是科技兴市、兴镇的重要组成部分，农业产业化龙头企业应加快新技术、新成果向现实生产力转化的步伐，积极引进先进技术和设备。因此，我市应对一批科技含量高，有发展前景和一定规模的农业产业化龙头企业加大科技投入和技术改造的力度。

㈥树立名牌战略。在市场经济下，企业要发展，就必须抢占市场份额，塑造企业名牌形象。当前，我市应重点扶持如金品、鹅肥肝、香山鸡嘴荔、珍珠水产系列等一批名牌产品的开发。

企业优势演讲稿xxx 第9篇

尊敬的各位领导、各位评委，同事们：

大家好!

我叫ｑｉeｗO，今年xx岁。我于6月荣幸地加入本公司，现任职位，回眸3年，我感慨万千，因为在公司不断发展的道路上，我找到了属于自己的人生舞台，同时也感到非常荣兴，因为公司给我提供了施展才华的平台和健康的工作氛围。进入公司以来，在浓厚的.企业文化熏陶下，在公司领导和各位同仁的帮助下，使我从一位刚进入社会的年轻人，渐渐地掌握为人处世的原则，熟悉工作流程和岗位职责，努力使自己成为一名合格的人。

企业优势演讲稿xxx 第10篇

各位嘉宾，各位朋友：

上午好！参加今天的高峰会非常的高兴，首先代表中国企业联合会管理咨询委员会，对金蝶本次高峰会的成功召开表示祝贺。这一次大会我们叫它峰会，确实给我们一个新的思考。

我收到邀请函的时候，我认真看了一下邀请函，邀请函告诉我们，这次峰会的主题是转型：超越之道。而且在它的邀请函里面写到：转型已经不是一个话题，而是一个时代。而且进一步谈到有机遇与风险共存的新时代，经历了粗放发展和痛苦变革的中国企业，正在告别过去的辉煌，开始进入一个新的天地。

仅仅延续过去成功经验企业，未来可能会失败，而不断思考、变革、创新，抓住新机遇的企业，将获得成功。短短的邀请函的主题告诉我们：“转型：超越之道”关健词是转型、思考、变革和创新。就这个主题我想谈我自己的一点观点。

企业转型与国家转型息息相关

谈转型，谈到了企业管理转型，企业管理转型我认为他的管理一定要有目标，当然是首先是企业的转型，才有企业管理的转型。企业管理转型的基础是我们企业的转型，企业转型必须要跟我们国家的转型息息相关。

我们谈什么是转型？从转型的角度来看，所谓转型，是指事物的结构形态，运营模式的根本的变化。不同的转型主题的形态，与其客观环境的适应程度，决定了转型的方向、内容和方式。我们看看我们国家的经济转型的情况，国家的'经济转型是指资源配置和经济发展方式的转化。包含着发展模式，发展要素，发展路径等等的转型。

现在我们国家提出了从粗放型向集约型转换，从不可持续型向可持续型转变，从出口拉动型向内需拉动型转变，从结构失衡型向结构均衡型转变，从高碳经济型向低碳经济型转变，从投资拉动型向技术进步型转变，从技术引进型向自主创新型转变，从忽视环境型向环境友好型转变，从少数人先富起来，向共同富裕转变等等，这是国家的转变。那我们企业转型呢，指我们企业长期经营方式，运营模式，和相应的组织结构，资源配置方式的整体性的转变，企业重要的竞争优势提升社会价值，达到新的企业形态的转变。真正成功转变是企业决策层按照外部环境的变化，对企业产品方向、事业结构、商业模式、管理体制、运行机制发展的体制机制大范围的进行彻底的调整和转化。

企业真正转型的途径

从企业成长演变过程中，看看企业真正转型的途径在哪里？从事业结构上，我们很多企业由单产品，单产业，向单产业多产品，向相关多产业多产品，非相关产业多产品等等都在发生着变化。这些途径根据我们企业发展不同阶段，不同的规模，不同的资源配置条件，有不同的发展渠道。

再一个资本结构上，有些是个体，有合伙人制有公众公司，企业在整体资本结构上一种转变。组织结构上最早是职县制等等，还有总分公司制，母子公司制度，这是组织上转型上转变。我们有全国性公司，有区域性公司，有跨国性公司，还有全球化企业，这些都是我们企业在选择转型过程中一些思考。应该说转型需要我们真正的思考，这种思考是思考什么？我觉得真正的思考在于卓越的思维。我经常讲一个思维能力的强弱取决于它能否系统的进行思考，在系统思考上还能不能进行我们所说的逻辑的思考。逻辑思考基础上能不能哲学思考，在哲学思考基础上，最后是创新思考，当然也是思维能力。

所以我觉得转型首先取决于我们企业，能不能系统的思维？能不能逻辑的思维？能不能哲学的思维？特别是能不能创新的思维？这取决于我们真正转型成功的重要点。从我们企业的转型来看，应该说，从发展途径应该由低成本规模化的扩张，向差异化的战略转型。从价值管理，应该由产品经营，向价值链经营转型，在管理方式应该由粗放管理向经济管理转型。在管理范畴，应该由物质管理向人文管理转型，由单向管理方法应用向系统化、规范化，it化管理转型。管理目标上应该由股东利益向相关利益者共赢和和谐管理转型。从管理重点来看，应该由单纯注重硬实力的建设，向坚固硬实力和软势力转变。西方管理思想和东方xxx一家思想管理体系转型。商业道德由道德失衡向真正的诚信、守信转型。这些内容我就不展开讲，为什么谈这些观点，特别谈到了商业道德，我们很多企业在转型过程中，我强调这是一个重点，现在多少优秀的企业，快速成长的企业，规模很大的企业，因为产品的不诚信而把一个很好的企业毁掉，毒奶粉，瘦肉精等等，这些都是我们企业重点转型内容。

企业转型仍然取决于我们所说的企业，特别是高层的决策层和我们企业家们，因为我们企业家们他们的思想和境界和高度，和思维的空间，决定了一个企业发展的脉络。所以在这一点上，一个企业的转型，一个企业的管理转型，要求我们企业的高层的领导，必须转变观念，必须学习先进的管理思想，必须创造与我们东方文化一致的新的管理模式。这些才是我们真正转型的基础。

转型是我们企业必经之路，因为只有转型我们才能发展，因为转型我们才能生存，因为转型我们才能超越，因为转型我们才能使我们国家的真正的综合实力得以提高。因为国力的竞争是企业的竞争，企业的竞争在于我们真正的企业家的发展。再有一个，在于我们通过发展创造我们企业真正的持续，真正的辉煌。

谢谢大家。