公司的总体战略范文(精选49篇)

公司的总体战略xxx 第1篇

业务类型：打造国际形象，开展国家品牌文化产业项目。

公司概况：公司利用现有文化活动的特有性，开发出具有代表性的文化产业，运用特色的商

业模式推向市场。新公司初期将开展以打造国家（形象）营销为主的一系列文化活动，在非市场和市场营销的整合战略基础上，建立专项系统的以特定客户为中心的服务文化传播模式，通过将品牌价值、用户价值、产品价值、产业价值的多元化整合形式，促进用户、企业、行业中的产业链条更充分地展现各方利益，运用国际形象品牌战略，近一步扩展企业间国际金融资本层面的交流平台，加强国际金融体系的全球努力。

产品/服务和竞争：：公司开展打造国家品牌为主的文化活动，打造与中国建交的国家在全球部分国家进行的国家品牌文化互动项目及中国在建交国家的中国形象营销项目。在现有行业中，中国还没有公司提供此类专业服务。（英、美国有此类公司，而我们采取的是不同的市场定位，及相互间的合作，避免了直接竞争局势。）在未来两年内能够具备经营的文化公司可能性较小。即使出现了竞争者，公司也会用代表性开发的产品和核心竞争力的不竭动力，在特定的国家品牌领域上占据领先地位。

基本财务预测：

公司的总体战略xxx 第2篇

薪酬是一个综合性的概念，有工资、奖金、福利、津贴等现金的部分，xxx与职务相关而特有的非现金部分。在不同的企业生命周期，应适用不同的组合，以达到激励作用，如公司初创至成长期，可采用高于平均行业水平的工资，聚集人才促进发展；在公司成长至成熟期，可采用中等水平的工资和奖金，稳定发展以求利润；在成熟至衰退期，可采用低于平均水平的工资和以控制成本为主的奖励，退出或平稳过渡到其他产业。

高科技领域是一个知识密集性的行业，知识型员工占相当高的比例，建立以比能力和比业绩为核心的薪酬体系，是解决内部公平的关键所在，不象计件岗位那样易于核算劳动创造的价值，但也要说出财务经理和人事经理、特别是和软件工程师之间为什么工资相差这个数，就给岗位评价体系、员工能力评价体系为基础的薪酬体系带来巨大的挑战。另外，适当保正与外部水平的一定竞争性，这也是留才的关键因素之一。

另外，集团化管理中的薪酬问题，特别是相关多元化的分子公司，工资方面不能做到彼此相对公平，奖金方面不能体现各自业绩，这对公司士气的影响尤为值得关注，因为当问题出现后很难找出问题的症结是出于此。

从战略执行工具平衡记分卡之四个角度内在因果关系可以看出，解决好这些问题，尽量提高员工的满意度，是确保公司绩效水平、战略得到良好执行的最基础要求之一。

公司的总体战略xxx 第3篇

第一条目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容

本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

公司的总体战略xxx 第4篇

企业应当以战略作为管理的核心，在设计薪酬操作的时候，也要考虑到薪酬如何能够协同企业未来的发展战略，在薪酬操作里，要对薪酬的战略进行前瞻性的思考，薪酬的战略是指导我们薪酬操作的一个基本的依据。

一.什么是薪酬战略

澄清企业的薪酬战略是薪酬七步法的第二个操作步骤，要对企业的薪酬方案设计的原则性的指导思想进行澄清。

薪酬战略由两大部分构成：

1.第一个构成：薪酬目标

也就是说设计新的薪酬管理体系，主要能够支持人力资源管理哪些目标的实现，是侧重于人才的吸引战略，还是保留战略，不同的目标薪酬结构也是不一样的。`

2.第二个构成：薪酬策略

策略就是我们支持的关键战略举措，在薪酬方面的关键战略举措有几个方面的构成内容，也就是我们要进行这些方面的思考。

二、确定薪酬战略的方法

1.内部的公平性

在薪酬战略里面，必须要回答这样一个问题，这种公平性是一个相对的公平性，而不是绝对的公平性。内部薪酬相对的公平性如何实现?是通过什么的方法来实现的?比如说通过岗位价值评估，还是通过内部人员的主观的评定?这是在薪酬策略里面的首先思考的内容。

2.外部的竞争力

这种竞争力也是相对的竞争力，在考虑薪酬竞争力设计的时候，企业永远在两个杠杆之间进行平衡：一个方面要考虑到财务的承受能力，另一个方面要确保薪资有一定的外部市场竞争力。

考虑薪酬外部的竞争力，也要在四个方面进行深层次的思考：

(1)竞争的区域

就是薪酬的竞争到底是聚焦与哪一个区域的人力资源市场?是全国的人力资源市场或者是全球的人力资源市场?这是要重点思考的一个问题，

薪酬竞争区域的确定跟业务战略是有关系的，在设计薪酬的时候，要跟企业的高层进行沟通，要了解它的业务战略的意图，到底未来的业务扩张战略是什么?这将决定未来的人力资源的争夺的范围，是在区域的市场还是在全国的市场?这是我们首先考虑的第一个问题。

(2)薪资的曲线定位

一些薪酬管理的书籍讲过，薪酬政策分为三种：超前型的、滞后型的和趋中型的，也就是说我们在所聚焦的竞争区域里面是处于什么样的一个水平，是处于哪个分位值间。

所谓的分位值是我们在进行薪酬数据调查的时候用的概念，比如说我们选定了一百家企业，所谓的25分位指是的处于倒数第25名的，50分位是处于倒数第50名的位置。我们的薪酬到底在薪资数据库里面处于什么样的水平，甚至有些企业会出现不同的职位等级或者不同人员所选择的竞争的幅度是不一样的。

如有些企业可能在十等以上的员工，收入是高于市场50分位的，而十等以下的员工，可能是低于市场50分位的。它体现了人才竞争的资源要向核心资源去倾斜的理念。

职位等级越高的，相对于企业而言，他可能是相对比较重要的。

(3)时效性

有些企业员工抱怨说我们的薪酬制度没有实效性，两年不调薪，两年不调薪，出现这样的一种状况。薪酬的实效性是什么呢?就是定位在市场的50分位，可能是跟企业的业务战略是相匹配的，随着业务规模的扩张，有可能由原有的市场挑战者成为行业的领导者，这个时候薪酬的定位要随着业务战略的调整进行相应的调整，所以必须对薪酬的实效性有要求，明确定位的范围，定位的种市场的竞争的幅度，实效性到底有多长。

(4)薪资结构

薪酬结构指的是变动收入和固定收入的比重，这个跟薪酬的目标是最直接相关的。假设我们的未来主要是通过外部的吸引来获取人力资源，那么薪酬的外部竞争力在薪酬结构这一块更加强调固定收入的比重。

公司的总体战略xxx 第5篇

公司组织结构的调整已不再是一成不变的事，三至五年一变的情况已是过去式了，在公司快速发展和扩张期，有时一年一变、两变甚至三变，大的方面有集团治理模式的调整、母—子公司与总分公司管理结构的调整、事业部与部门的设立或变更，小的方面有岗位的增减、人员的变动引起的职责调配等，这此都离不开组织职能的重新定义与梳理。

比如，公司决定进行内部业务的重组，以加强在某一领域的专业化经营，在此战略公布之前，就应确定新的组织架构和一把手及副手的人选，从而一把手选部门、部门选员工，不但应留的人留下了，该走的人也走了，既起到优化人才的作用，又不会影响业务的正常运转。如果战略公布前，组织机构未定，关键人员未定，此经理与xxx前途未卜，又怎能顾及眼前的业务？更不用说一般员工。前期确定结构和一把手重要，后期选择骨干和优秀员工，厘定职责体系也很重要，这些方面如果有人力资源管理的专业建议和监督实施，那么整个重组将会从容的多、有效的多。除此之外，上一个新项目，购并一个新业务，区域性的销售与市场职能混合机构调整为专业性的销售机构、市场机构和服务机构，集权性的财务管理向分权性的财务管理抑或相对分权的财务管理调整，组织职能的重新设计必将为战略的执行起决定性的推动作用。值得一提的是，当机构或岗位削减时，除了上述问题外，还须考虑劳动法方面的相关问题。

公司的总体战略xxx 第6篇

为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：

第十四条复合型经营管理人才培养模式

对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条业务/管理型专才培养模式

对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线_叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

公司的总体战略xxx 第7篇

百年盛世咨询的主张：经营企业其实本没有什麽道理好讲，但因为死掉的企业太多了，于是活下去就成为了企业生存战略的硬道理，如果没有选择一个具体的市场，企业所做的一切叫什麽都可以，就是不能叫做企业营销。如果你认为选择国内或者国外，选择南方或者北方，这些都可以称为选择市场，那麽你必需补上企业生存战略这一课，事实上，企业生存战略并不复杂，对于任何企业，企业生存战略，不过就是企业在理解了市场真正的含义以后，做出的自然营销动作。

企业生存战略第三关：聚焦选择流通

各位朋友，还记得企业生存战略第二关那十个惊心动魄的选择吗？选错了一个就淘汰出局。喜欢玩游戏的人都知道，第三关肯定比第一关和第二关更难。如果你是这样想的，那你就又错了，企业生存战略的三关，其实同样艰难，我们常说，企业活下去才是硬道理，企业生存的道理其实硬就硬在这三道关口。百年盛世营销管理咨询有限公司提醒所有企业：游戏的关口是人的思维产物，所以才会有难易之分，但企业生存战略的三关是商业的实战，一步走错，满盘皆输。

《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：企业生存战略第二关的10个交换要素，在企业营销实战中交互运动起来，形成的体系就叫做企业流通体系。完美的完成一次交换，并不是企业营销想要的商业结果。一次商品交换再完美，也是独立和单一的，从企业生存战略的高度，商业社会企业的基本任务，就是使商品交换的频率，规模和收益不断的增长，这个过程就是企业流通体系的聚焦选择，也就是企业生存战略的第三关。

聚焦选择企业流通体系，有三个最关键的因素，那就是善用流通渠道，把握流通规律，改进流通机制。百年盛世营销管理咨询有限公司特别温馨提示各位读者，企业生存战略强调的不是理论和方法，而是最自然的企业营销动作，在这个环节，甚至整个企业营销再造，行动都是第一位的，企业营销再造所有关键要素的前面，都是动词开头的，比如：“锁定”“归零”“聚焦”“选择”“善用”“把握”“改进”都是动作，因为这也是商业社会特有的基本意识――“行动意识”。《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：商业其实就是行动，行动，再行动。所有成功的商人，都有一个特质，就是脑袋和手是短路的，脑袋想到了，手马上就做出来，这是所有商业奇迹产生的根源，

所以企业生存战略第三关的关键，同样是三个动作。

第一：善用流通渠道

对于企业流通体系来讲，外部流通渠道是必须借助的资源，因为商业社会中，无论一个企业多麽强大，完全自己建设自身商品的流通渠道，都是一项相当奢侈的伟大工程。商品流通渠道有多种表达。从世界范围内来看，有两种表达的角度：一是从宏观商业的角度表述；二是从微观商业的角度表述。从宏观商业的角度来看，商品流通渠道是指商品从生产领域向消费领域转移过程中，所经过的流转线路和经过的经济组织。从微观商业，亦即市场营销的角度来看，商品流通渠道是指个别商业企业的销售方式或销售手段。这里，我们强调的是企业营销立场上的商品流通渠道。

首先，企业营销的流通渠道是一组路线。在这组路线中拥有参加商品交易过程的各种类型的机构、组织和个人。任何一个企业，想要把这些线路变短提升速度，变粗提升流量，变密提升份额，都必须付出成本。而且每个企业都必须承认一个事实，就算一个行业里前10名的商品提供企业，在同一时间里倒闭，这个渠道还是会正常运转。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要温馨提示所有企业：我们单一的企业是否进入流通，这个流通渠道都是存在的，所以在这个层面上，如何展开自己的战略布局，并与事实存在的流通渠道紧密合作，是善用流通渠道的核心。

其次，流通渠道的起点是生产者，终点是用户或个人消费者。企业营销流通渠道在这个层面上，最核心的指标是信息反应程度。百年盛世营销管理咨询有限公司强调的是程度，既不是速度也不是力度的程度。我们必须面对的现实是：在用户或个人消费者的终点发生变化的时候，生产者起点的反应不是反应速度太快反应力度不够，就是反应速度太慢反应力度过大。这个环节的核心在于，反应速度不是越快越好，反应力度也不是越大越好，速度和力度结合的程度，才是关键。这样说也许确实太理论化了，我举几个简单的例子大家就明白了，比如有些信息你一接到就反应，结果却发现那是一个虚假信息；有些竞争对手做出了很大的促销动作，你以他一倍的力度反击，结果他那样做本身就是自取灭亡。如果你能领会到，信息反应程度的标准，不是信息反应速度越快越好，不是反击力度越大越好，本书的目的就达到了，因为在商业实战中，真正认识到信息反应速度和力度，背后都是奢侈的成本和巨大的风险，是必须付出惨重代价的收获。

公司的总体战略xxx 第8篇

企业文化建设就是从精神、制度、行为、物质各个文化层面，结合公司的战略发展规划和目标，通过规范、提升、推进各项文化建设，在公司的愿景、使命、价值观以及各项理念的渗透下，实现企业长远、健康的发展。

1、精神文化层面

根据对我们公司现有企业文化理念、制度的挖掘、提炼和梳理，形成了我们公司的愿景、使命、核心价值观、企业精神、经营理念、管理理念、人才观、质量观、创新观、学习观、市场观、团队观等系列的理念识别系统（MI体系）。

对这些相关的理念进行大力的弘扬，使其成为公司全体员工共同遵守的企业价值观和企业核心理念，塑造企业的灵魂。

通过宣传教育，使之为全体员工所熟知、认同，并内化到行为上。且要求管理层级员工（职员）对理念程度掌握在98%以上，生产层级员工（职工）对理念程度掌握在95%以上。

2、制度文化层面

建立、健全企业完善规范的管理制度体系和科学有效的绩效考评体系。对不符合企业文化核心理念和企业发展客观要求的制度进行修订，对不切实际的要及时废止，让公司的每一项制度都可以落实到每个岗位、每个环节、每个人，而不是“挂在墙上的制度”。加大对制度文化的建设力度，从而有效规范企业的管理行为，在“以人为本”的原则指引下，形成依法、依规治企，提高企业整体的管理水平 。

3、行为文化层面

通过前期MI体系的建立，把理念导入到员工的行为当中，规范员工行为，让企业文化真正落到实处。对员工行为的规范，除了要在制度上保证，还要有一套可量化的员工行为考核标准。

根据公司发展的实际，结合行业特点，对现有的《员工行为规范》进行完善和延展。对该项工作的开展，我们要参照公司的BI体系，完善企业的行为宣言、行为公约、行为准则、行为规范。

具体来说，行为文化作为企业文化建设的支撑体系，我们需要从六个方面进行展开

①安全文化。建立体制科学、机制灵活、考核严格、运转高效、行为规范且具有公司特色的安全文化体系。通过逐步灌输、渗透“以人为本，规章第一”的安全理念，形成“预防为主，防治结合”的安全观念文化；“遵章守纪，规范操作”的安全行为文化；“科学严谨，具备实操”的安全制度文化；“设施完备，标准规范”的安全保障文化，并通过安全生产管理和安全教育培训，实现安全生产的目的。

②执行文化。没有执行，一切的规章、指令都是虚的。我们应该在企业文化建设中，不断提升全体员工的大局意识、责任意识、团队意识、执行意识，通过执行文化的建设，让岗位职责明确，工作流程清晰，目标设定精准，实现执行有力，行动高效的企业作风。

③班组（团队）文化。班组作为企业管理的基础单元，我们要提升企业的执行能力，保障安全生产，就必须要夯实这个基础，对班组文化的建设就是通过班组文化教育和管理体系，提高班组成员的素质和技能，提高他们的团队意识和协作能力，增强他们的纪律观念。

④服务文化。“员工为企业服务，企业为员工服务“，通过企业文化建设让每个人都必须要树立一种服务的意识，一种奉献的精神，通过建立和完善服务制度与保障体系，增强全员服务意识，让人人都是活xxx，又让xxx不吃亏，企业洋溢服务的氛围，树立企业良好的形象

⑤廉洁文化。建立预防教育的长效机制、反腐倡廉的制度体系、权力运行的监督机制，形成具有公司特色的惩治和预防腐败的体系。通过文化建设，制度保障来增强各层级管理人员、采购人员的廉洁意识，加强他们廉洁从业的自觉性。

⑥礼仪文化。在企业文化建设的过程中，导入中华传统文化的教育和宣导，让公司的每一位成员，都能在言行举止、待人接物方面充满和谐、儒雅的气质，让每个人都内心平和，敬天爱人，并形成一种和谐的企业文化，以期达到企业文化与公司战略的和谐统一，公司发展与员工发展的和谐统一，文化优势与竞争优势的和谐统一。

通过上述系列的规范要求，促进员工的行为养成和规范形成，以此来调整和规范员工在工作、学习、生活中的一切行为，让每一个铭普公司的员工烙上铭普的印记。

4、物质文化层面

物质文化包括企业生产、经营、文化、娱乐等方面的环境、条件、设施等。严格按照公司的VI体系要求，规范各种企业标识（标准名、标准色、标准字、司旗、司徽、司歌等）营造企业整体的文化氛围，提升企业的整体形象。

公司的总体战略xxx 第9篇

一、战略管控型模式的理论基础

国有企业集团是指大型国有企业为了适应市场经营环境和内部组织的变化，根据_的部署，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带，与众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的多层次经济联合体。集团管控模式是指集团总部对下属企业或部门实施的管理控制和资源协调分配采用的方式，由于组织规模、发展战略、业务特点和领导风格的影响，主要分为战略管控型、财务管控型和操作管控型三种模式。战略管控型模式是指集团根据外部环境和现有资源能力，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心管理层，核准下属公司经营计划或预算，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。下属公司根据自身特点，制定公司的战略规划，掌控公司经营活动的节奏。使用战略管控型模式的企业集团，集团总部规模一般不大，下属企业经营活动相关性比较高。随着国企改革的深入，做强做优的要求促使国有企业集团逐渐从与主业不相关的行业退出，强调经营范围的相关性，集中资源或并购重组做大做强主业。同时，混合所有制改革和员工持股机制的引入，民企优势、员工积极性和创造性的发挥需要国有企业集团分权，所以战略管控型模式成为国有企业集团管控的首选模式。

二、战略管控型模式下财务分析框架构建

由于下属企业财务报告是企业集团获取频率最高和最及时的资料，财务分析为企业集团控制下属企业提供重要的决策依据。在战略管控型模式下，集团总部的管控关注点放在对战略、计划、预算、资产等多个方面，对下属企业经营活动的关键环节进行重点控制，所以财务分析框架侧重于战略分析、财务分析和前景分析三个部分，并且对于三个部分分析在报告频率上xxx所侧重。

三、战略管控型模式下财务分析报告框架构建

财务分析报告是财务分析体系的核心，出发点和落脚点定位在为国有资产保值增值和股东价值的最大化目标服务。在战略管控型模式下，财务分析报告重点关注战略目标的实现，尤其是经营业绩的实现。因此，笔者以F国有企业集团（简称F集团）为例来讨论如何设计财务分析报告框架，以满足_和集团决策者的根本需求。F集团是具有独立法人资格的国有独资（集团）有限责任公司，所属全资、控股和参股各级企业85家，业务范围涵盖计算机通信和其他电子设备制造业、软件和信息技术服务业、仪器仪表制造业等多个方面，战略定位于做大做强电子信息产业，通过选派董事和产权代表、核准预算、重大投资备案、签订年度经营业绩责任书、报送财务报告等方式控制子公司，其中财务分析报告是控制子公司经营活动的决策依据之一。

四、结语

公司的总体战略xxx 第10篇

考研的总体战略：10大规划祝你成功

一、考研的价值与出路

作为学生，我们都希望自己能够在北大、清华、人大这样的名校学习，可高考时的种种因素是我们很多人不能跨越这个独木桥，而考研给予我们第二次机会。

作为学生，我们都有修身、治国、平天下的宏伟抱负，而在不知名的学校和不知名的地方，是很难实现的，更难为社会所认同。那就考研，来北京这个中国政治、经济、文化中心。

作为学生，我们深受“学而优则仕”的影响，当然未必就是跨入仕途，在大公司工作也非常理想。现代社会的功利取向，要求我们有高学历、高素质，那就考研，来实现它。

考上研，我们就有出路，就会有更多的机会，不断跨越，实现自己价值与理想！

二、社会需求的考量

社会的需求决定着我们考研的方向，一些冷门专业考了，毕业就失业，很现实，也很残酷。那我们就考社会需求量大、就业前景好的热门专业。哪些地方工作机会多、工作好、收入高，北京无疑就是最佳的选择。中国人民大学行政管理这个专业所学知识非常广泛，社会知名度高，需求量大，就业前景好，使我们最佳的选择之一。我们这个系的毕业的研究生，有很多去了国家部委、北京市政府、中国石化、中国人民银行、沿海的高校和一些跨国企业。

三、自己的实力与学校、专业的选择

很多同学考研时说学校很难选、专业很难定，整天没有目标，方向不清楚，浪费了很多时间和精力，给考研带来很大损失。

如果你的实力在年级前10名左右，就可以冲击一流高校。如果实力稍差，最好不要冒着险。至于专业，文科专业最好选择文科专业来考，不论考本专业还是跨专业；理科跨专业，则比较容易。

专业很重要，学校所在地更为重要。在中西部地区，专业再好，也未必比在沿海地区找的工作好。所以实力强，就选择沿海地区的好学校、好专业。如果你实力稍差，可以选择好学校的竞争不是很激烈的专业。

四、信息与资料的掌握

信息最重要，没有信息就没有一切！信息和资料包括这个专业每年的报考人数、录取人数、报考人员的构成、专业参考书的变化、出题方向和重点地变化、老师的最近论文和研究方向、办公室的电话、往届研究生考研的学习方法和答题方法、考这个专业需要重点读的书目和期刊、历年真题和思路解答、参考书的重点、老师的讲义和研究生的笔记、复试的题目和注意事项等等。这些信息和资料决定了你的成功与否！

五、速度和质量

考研要有自己的节奏，没有必要攀比！不要比参考书看了多少变、题作了多少套，早上起的多早，晚上睡得多晚，或者中午都不午休，拼时间、拼体力。其实这样很不好，往往没有效率、没有质量，最终导致考研的失败。我们班有好几个这样做的，结果不但没考好，还把身体弄得很疲惫。

考研复习要处理好速度和质量的关系。不要整天就看几页书，要保持一定的速度，但要保证自己能够看懂、吃透，所谓贪多嚼不烂。质量最重要，一定要把知识经过思考变为自己的东西，能用自己的话说出来。

每天按时作息，一定要休息好，将自己的学习、休息、运动时间固定化，习惯化，这样最好，不容易疲劳，还能保持高效率的学习。

六、复习的时间安排和辅导班的问题

我采用“三三制”，就是总的复习进度划分为基础、强化和冲刺三个阶段；每一科目又各自进行三轮复习。经过实践调查、总结比较，证明这是一种行之有效的复习计划模式。

时段 基础期 强化期 冲刺期

月份 3-6月 7-8月 9-10月 11-12月 1月

专业 第一轮 第二轮 模考期 第三轮 整理备考

当然每一个人的具体情况不同，可以灵活掌握和安排。可以安排参加考研辅导班，得到更多资讯和指导。

七、心理调整、身体素质、人际关系和资料的共享

心理至为关键，在考研的过程中要始终相信自己，我能行！我一定能考上！不要被各种传言动摇自己的信心和决心，保持平常心，考研并不可怕，坚持下来就会成功，每天按照自己的安排来，切忌心烦意乱。考研的确很辛苦，多和自己家人、老师、同学交流，看看报纸、听听音乐，散散步，缓解自己的压力和劳累。

没有必要强制自己锻炼身体，每天慢跑一会，或者打打球都可以，要注意安全，切忌受伤，我一个同学打篮球时，不注意，受了伤，在考研最关键的时候耽误了半个多月，不但损失了时间，还打击了自己的信心，使自己动力不足，从而影响复习。

人际关系很重要，它可以为你营造一个考研的良好环境。一个宿舍的、同班的、还有老师，处理好各种关系，会得到很多帮助，心情也好。如果人际关系紧张，也会大大影响自己的复习，整天心情不好，考研很难考出好成绩。

每个同学都有自己的'资料，大家可以共同分享，不管是心得、信息、资料，那时我们几个同学就互相交流，感觉自己提高很快，节省了时间、金钱和精力。那时比如英语、政治大部分资料都分享过，充实了知识，扩大了视野，开拓了思维，这也保证了我公共课取得了高分。对于资料分享，可为“韩信点兵，多多益善”。

八、答题技术与技巧

尽可能一字不差的按照课本上的来答，在顺序、内容上和课本保持一致；字迹要工整，答题要有逻辑顺序、言之成理。保证要点突出，这个请参考我写的《从全国MPA阅卷看考研如何答题并取得满意成绩》。介绍的比较详细了。

九、考试的前后

准备好考试需要带的所有物品，包括钱、身份证、准考证、学生证、铅笔、橡皮，多准备几支笔，防止不够用或者出现意外情况。暂时切断与朋友、同学的联系，忘掉分散注意力和精力的事情，全力备考；要提前区考场看看，熟悉环境，离学校比较院时，可和同学租个房间，找个安静的地方，防止耽误考试时间和休息不好。考试前后要注意饮食卫生，防止食物中毒。考试前要学会自我放松，不要紧张；不要忘记带只手表，同时关掉手机，防止不必要的麻烦；答题时要保持适度紧张，这样可以最大限度的调动自己的思维，取得好成绩。考完试后，不要再谈论前一门的事情，休息后投入下一门的准备，浏览相关的资料。一定要休息好，切忌劳累过度。

十、复试

去年复试是于3月26、27号这两天举行(一般都在星期六和星期天)。星期六上午是笔试，共两道论述题，100分。星期天全天都在资料楼九楼我系办公室进行面试。其中英语面试50分，专业课面试150分。这三样加一起总分为300分，考生的得分作为复试成绩占到总成绩的20%，初试成绩占80%，最后加权计算结果并对成绩进行排序。

笔试：

去年复试科目是_与政治，大家需要在这段时间把两本指定教材看一看，由于是论述题，因此不用太细，不用像初试那样背得那么辛苦，而要着重从宏观上把握框架、结构和一些重点问题。答题时也还是要像初试一样，以书本知识为依据。所以对付笔试大家把那两本书的内容基本掌握住就差不多了。

面试：

去年我们参加面试的同学按照初试成绩的高低分为四个组，上下午两个时段，分别为①组上午，①组下午，②组上午，②组下午，③组上午，③组下午，④组上午。④组下午。四个组分别在四个房间内进行，三、四个人一批进入房间。到时大家会在每个房间门口看到贴出的本组名单。不过事先我没注意看贴出的名单，上午八点就去了，和大家一起在系办公室门口等待，并询问出来同学的面试情况。每一组有一位主考老师，一位负责英语面试的老师，还有其他几位老师和两个记录员。一般说来，①、②组较松，而③④组可能会严一些，尤其是④组的承担着刷人的任务。而其它几组，只要不差得离谱或一问三不知，被刷掉的可能性是很小的。

首先进行英语面试，一般是要求做一个自我介绍或说一个小故事，然后再问你几个问题如有什么爱好啊，课余时间都做些什么啊等等，也就三五分钟吧。对于这些大家可以事先做好准备，以便从容应答。

然后进行专业课面试，内容涉及到专业课和时政，由考生在一摞纸条中随意抽取题目(如觉得有难度，可以再给一次机会重新抽一次)，思考几分钟后予以回答。

对于复试，大家不必过于担心。但对于刚刚上线或者分数不高的同学来说，认真细致的准备还是非常必要的。对于多数同学而言，如果有时间，最好也稍微准备一下，因为复试的表现可能会影响到最终成绩和排位，也最终决定着你是公费，半公费还是自费。

公司的总体战略xxx 第11篇

（一）实施人才战略，缓解和消除公司发展的“瓶颈”

公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。

1、人才来源

1）制定措施，借才来用。杭州市萧山区市政园林公用事业管理处有大量公司急需，必不可少的工程、经济管理等人才，公司将与园管处协商，请他们到公司兼职，充分发挥他们的聪明才智，最大限度地为我公司所用。满足我公司近期人才需求。

3）立足岗位，加强培养。在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状，还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥智力的积极性。要鼓励其立足本职潜心学习，主动帮助其解决有关实际问题；对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训，进一步拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径。对新来的大学生，大胆使用，给他们压担子，使其早一点成材，满足我公司长期人才需求。

2、人才管理

1）建立人才激励机制，使人能尽其才。企业参与市场竞争，要生存，要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人” 的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧，生活上多关心他们，为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境，让他们去发挥、去创造；让员工参与到企业管理中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理；敞开渠道，鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感,充分发挥自己的才能，使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方，同时也是他们提升才干的地方。做到公司与员工在利益上的双赢。

2）鼓励学习，不断提高。随着建筑市场各种管理法规的不断完善，对人才的要求越来越高，公司要建立奖励制度，鼓励员工积极学习，考取适合公司发展的各种执业资格。为赢得市场做好人才储备。

3）待公司新招聘的人员到岗后，公司要制定措施，定编定岗。在工作中鼓励竞争，对于公司内部少量文化程度低、专业不对口、出工不出力的人员，调离现有管理岗位，充实到生产一线。通过以上措施，可尽快缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。并形成一批经营管理、园林绿化、市政建设、物流、房地产等专业合理、业务精湛的人才力量，使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围，有利于优秀人才的健康成长。

（二） 调整公司内部机构设置，灵活应对市场变化

公司现行的科室机构设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用，但随着市场竞争的加剧，已很难适应市场的变化，根据建筑业的特点和公司目前情况，对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强，突出经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置，以更有利于公司的市场化经营。初步设想是：

1、 将公司内的“科室”名称改称“部”，和市场接轨。

2、 拟设立办公室、经营部、工程部、财务部、安全办公室、信息中心、苗圃经营部、总工办。

3、 在有条件的地区设立办事处。

4、 各机构成立后，对业务分工和人员做适当调整和加强。

5、成立公司智囊团，充分发挥公司科技人才的聪明才智。为企业发展出谋划策，解决公司在大型施工当中碰到的难点、疑点，吸收、改进国内外先进的施工工艺、技术。通过以上机构调整，使公司的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。逐步由以分公司投标为主变为以公司自己投标为主；以分公司进行工程项目管理为主逐步变为公司自己进行工程项目管理为主。不断提高公司经营的主动性和灵活性。

（三）建章立制，实行公司规范化管理

公司各内设机构成立后，根据分工情况，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责、利对等，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率。另外要做好以下几点工作

1、根据杭州市萧山区建设局（20××）109号《关于加快发展萧山区建筑施工劳务分包企业的通知》的文件，在企业申报劳务分包资质的同时，成立劳务公司，尽快建立专业承包队伍。

2、加强施工队伍建设。培养和锻炼公司自己的项目管理人才，与讲信用的分包队伍建立长期合作关系，形成一个产业链，加强公司“总装厂”地位，提高公司的项目控制和盈利能力，同时调整现有的施工班组，优胜劣汰，打造一支天开公司自己拉得出，打得响的施工队伍，是企业创精品工程的必要保证。

3、充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明二级资质、土建三级资质的优势，继续发挥天开品牌优势，继续完善公司现有的施工项目管理模式。公司去年完成施工产值亿，无重大安全、质量事故。说明公司现有的施工管理模式是切实可行的，今年，要在现有基础上继续完善，做到公司能对施工项目部的质量、安全、工期的有效管理。

战略发展中心工作内容

中大集团战略发展中心工作内容可主要分成四个部分，一是发展战略研究，建设战略管理体系；二是项目投资管理；三是对外企划宣传；四是完成领导交办的其他任务。

第一部分 发展战略研究，建设战略管理体系

公司的总体战略xxx 第12篇

公司新上一个项目，或一个项目的核心人员离职，是否能为用人单位提供比较合适的侯选人？特别是当这个需求层次较高的时侯。要做到及时满足，是很难，但若对公司业务发展趋势认识深入、敏感性强，那么事前预储备也不是不可能做到及时满足。

人才不好招，工作不好找，这是现今供需茅盾较为突出的问题，现今人才浮燥是许多用人单位的看法，但实际上公司有时也存在浮燥，比如，用人的衡量标准，从性别、年龄、学历、专业、工作经验、个性特质等，有的非得用这个标准去套而且要求特高；有的初试人与复试人面试标准差异太大或变来变去。

因此，建立以任职资格为基础的岗位价值评价体系和员工能力评价体系，关注公司业务发展并据其特点做好人才规划，对人才供应市场保持高度关注并和xxx立融洽关系，才是对招募到合适人才的根本保证。

公司的总体战略xxx 第13篇

竞争战略的功能在于采取进攻型或防守型行动，在产业中建立进退有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超额的收益，而在和五力抗争中，有三种可以提供成功机会的基本战略方法，可能使得公司成为同行中的佼佼者：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。

(1).总成本领先战略：

它在70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的运用，在成本领先战略下要求达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴的降低成本，抓紧成本和费用的管理，并最大限度的减少在研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

总成本战略下竞争优势的体现：(A).行业内竞争对手：因为低成本可以获得高于行业平均的收益，因此其在和竞争对手竞争时可收到保护，缓冲地带更广;(B).下游客户：低成本xxx利于哦国内公司在客户的威胁中保卫自己，因为客户公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。(C).上游供应商：低成本也构成对强大供应商威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性;(D).潜在进入者：规模经济或者成本优势本身就是进入壁垒;(E).替代品：低成本地位使得公司在于替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者更加有利;

赢得低成本优势必须具备较高的相对市场份额或其他优势，如良好的原材料供应。一般而言，实行低成本战略需要很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。而高市场份额又可以进一步引起采购经济性而使成本进一步降低。

(2).产异化战略：

差异化战略下竞争优势的体现：(A).行业内竞争对手：差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格敏感性的下降使得公司得以避开竞争;(B).进入壁垒：客户的忠诚已经某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒;(C).上游供应商：产异化下带来较高的收益，可以用于应对供应商压力;(D).下游客户：因为满足客户的特殊性要求，使得客户缺乏选择余地，对价格敏感性不高;(E).替代品威胁：采取差异化战略而获得顾客忠诚度的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更有利。

一般而言，差异化面对的是具体的小众的细分市场，因为实行差异化战略时，往往与占据更大的市场份额相矛盾;而且，建立差异化竞争策略活动的成本往往是高昂的，如广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，这些都需要耗费较高成本，因为可以说实行产品差异化意味着以成本地位为代表。

(3).目标集聚战略：

其主要是主攻某个特定的xxx、某产业链的一个细分区段或某一个地区市场。目标集聚战略也可以选择对替代品最具抵抗力或竞争对手作为公司的战略目标。低成本战略和差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，而目标集聚战略确实围绕某一特定目标服务而建立的。目标战略下常常意味着对获取的整体市场份额的限制，也必然包含着利润率和销售量之间互为代价的关系。

实行目标集聚战略的最终能形成在狭窄的市场目标中获得差异化优势或者低成本优势或者两者兼而有之。

夹在中间战略：

所谓夹在中间战略指公司未能沿三个方向中的至少一个制定自己的竞争战略，或者在这三个战略中游移不定，由于这三个战略具有潜在的不一致性，因此这种夹在中间战略几乎注定会失败。

三种基本战略的风险：

根本的风险有两种：(A).未能形成或者保持这种战略;(B).既定战略带来的战略优势的价值会随着产业演变而发生变化。具体而言的话，这里主要例举总成本领先的战略：总成本领先战略意味着要为设备现代化再投资、要坚决放弃陈旧的资产、要避免产业链拓展以及对技术上的进步保持敏感性，所以要保持总成本领先战略公司需付出较沉重的负担。

公司的总体战略xxx 第14篇

市委党校发展战略

市委党校作为执政党培养干部的学校,担负着培养和造就大大批善于治国理政的高素质干部队伍的重要任务。所以，党校教育事业与党的执政能力建设密不可分。党的十六届四中全会通过的《_中央关于加强党的执政能力建设的决定》，对党校教育事业的发展提出了新的课题，党校有责任、有义务在加强党的执政能力建设方面发挥重要作用。为此，特制定20发展战略。

一、年党校要在教育培训党的执政骨干、不断提高他们的执政能力方面发挥主渠道作用

把增强执政意识教育作为培训领导干部的重要内容。执政意识，主要是执政党及其成员在履行执政使命、巩固执政地位的实践中，所表现出来的政治责任。执政意识的强弱，与执政党的前途和命运息息相关。要结合推进“三个代表”重要事项进教材、进课堂、进头脑和落实“实事求是、与时俱进、艰苦奋斗、执政为民”的新要求，专门设置执政意识教育专题，有计划地对学员进行“执政为民的公仆意识”、“执政兴国的发展意识”、“依法治执政的法制意识”、“居安思危的忧患意识”教育。

把提高执政能力教育作为党校教学的核心内容。党的执政能力建设是党的建设的重中之重。党的干部培训工作特别是党校的培训教育工作，必须体现和服务于加强党的执政能力建设的要求。十六届四中全会围绕加强党的`执政能力建设提出的五种能力，主要是从党的整体执政能力角度提出来的；_报告提出的五种能力，主要是从各级党委和党员领导干部的角度提出来的；这十种能力，概括了我们党从整体到个体现阶段执政需要的全部能力。党校必须按照提高党的执政能力的新要求，对教学布局进行新的调整。一是要按照十六届四中全会的部署，突出和贯穿提高执政能力教育这个核心内容。要根据领导干部提高执政能力的需求，通过深化教学改革，调整教学布局，努力实现教学内容的与时俱进。党校要努力创新执政能力培训的组织方式和培训方法。当前要努力实现四个转变：一是要由偏重学员的理论培训，向理论培训与加强学员能力建设相结合转变；二是由学校指令性安排教学任务，向学校根据学员培训的需求，指导教学方向与教师自报专题课程转变；三是由学员被动式接受教学，向学员自主选课的“菜单式”教学转变；四是由单一的灌输式教学与互动式教学相结合转变。组织方式和培训方式的创新，要力足于增强教学的针对性和有效性，发挥好学校、教师、学员三个积极性，认真解决学员个性需求与共性需求的矛盾，真正体现因需施教。要积极推进互动式教学，通过采取灵活多样的教学方法，如案例分析法、情景模拟法、现实问题诊断法、经验交流法等，充分发挥学员的实践优势和教师的理论优势。

二、2005年党校要在建设学习型政党、推进党的执政能力建设中发挥重要阵地作用

加强党的执政能力建设，一个重要的方面就是把我们党建设成为学习型政党。党校作为执政党培训教育之争骨干的重要阵地，在建设学习型政党、推进党的执政能力建设方面，应发挥重要作用。

党校自身要强化学习，发挥带头作用。党校干部必须成为学习型干部，党校的教员必须成为学习型教员。

努力培养学习型领导干部，发挥引导作用。要采取有效措施，使到党校学习的各级领导干部形成重视学习和终身学习的良好习惯，引导他们把党校培训作为坚持终身学习的一个新的起点，把加强学习作为人生的不懈追求，作为完美自我和做好本职工作的内在需求，在实际工作中不断掌握新知识、开拓新视野、积累新经验、增长新本领。

理论联系实际是党校的教育方针，也是建设学习型政党、加强党的执政能力建设的基本要求。党校弘扬理论联系实际的学风，关键是要把理论学习与研究实际问题结合起来，用理论来分析和研究当前的重大现实问题。教师在课堂教学中要善于和敢于联系实际，认真研究和努力回答学员带来或提出的各种难点、疑点、热点和深层次问题。教学安排也要根据不同班次的特点，尽可能地满足学员多层次、宽领域的需要，为学员理论联系实际创造条件。

三、2005年党校要在研究_执政规律、加强党的执政理论建设方面发挥主力军作用

执政理论建设是加强党的执政能力建设的前提和基矗我们党要始终走在时代的前列，不断增强执政的前瞻性、预见性、主动性，就必须研究_的执政规律，加强_执政理论的研究和建设。在这方面，党校应该发挥主力军作用。

党的执政理论建设是一项系统工程。包括执政理念、执政基储执政方略、执政体制、执政方式、执政资源等主要方面。加强执政理论的研究，必须着眼于我们党在中国长期执政、在复杂条件下执政，不断深化对马克思主义执政党建设理论的研究，不断深化对我们党执政五十多年历史和执政经验的研究，不断深化对世界上一些大党、老党执政兴衰成败经验教训的研究。发扬理论联系实际的学风，围绕为谁执政、靠谁执政、怎样执政和如何科学执政、民主执政、依法执政等问题，深入研究党在执政实践中应该遵循的执政理念和执政方略，应该健全的执政体制和执政方式，应该加强的执政基础和执政资源，以及应该营造的执政环境等问题，努力形成科学的执政理论体系，用理论研究的新成果培训党的执政骨干，并指导党执政的新实践。

党的执政规律是党的执政理论的重要内容。加强党的理论建设，必须注重研究党的执政规律。我们已积累了执政兴国的宝贵经验，但也必须看到，新世纪党如何有效执政，无论在理论上还是在实践上，都还有一些问题需要研究。比如，从理论层面上讲，革命党与执政党的区别，党的领导与党执政的关系，执政党的功能与特点，执政党的运行机制与操作方式，执政党的合法基础，执政党的权力边界等诸多问题，都有待于做出科学的回答。从实践层面上看，我们有相当数量的干部包括领导干部，还没有树立起牢固的执政意识，没有完成从革命党思维到执政党思维的转变，仍然习惯于用传统的观念、思路和方法执掌_和处理工作，还没有形成一套符合国情的科学的执政方法和执政机制，等等。这些问题也需要从理论和实践的结合上做出科学的解释。研究探索_的执政规律，既要总结我们成功的经验，也要研究我们在某些方面的失误和教训；既要总结我们党自身在执政过程中的经验教训，也要总结世界各国执政党治国理政的经验教训，用以丰富我们领导人民建设中国特设社会主义的基本经验，用以指导党在新世纪新阶段各方面的创新实践。

200x年12月20日

公司的总体战略xxx 第15篇

一、有效企业资本运营含义

有效企业资本运营是指对企业有限的资本运作进行有效地运筹、谋划、决策、理财和投资的行为。是对企业可以支配的各种资源和生产要素进行统筹谋划和优化配置，以实现最大限度的资本增值目标，是有限地经营企业的权利与义务。其基本要素主要有：资本、资本的使用价值、目标；主要手段是实现企业资本增值目标的重要工具。它同一般商品的价值交换（或称买卖行为）而获利的方法是截然不同的。有效企业资本运营则是通过运用投资手段和理财手段对企业资本（或资产）进行再配置，或对现有的资本（或资产）结构进行调整。所谓资本结构通常涉及企业资本在产业、行业及企业之间分布状况或企业内部构成情况，这是通过早期投资积累、沉淀而蓄存结果，具有资本“存量”性质。一般地有效企业资本运营往往都带有新增量资本对资产存量结构进行调整的行为，其目的是依据变化的市场环境或外部环境进行调整，从而提高资本或资产有效运营效应。可以说有效企业资本运营是以有效投资或有效理财为前提，以最佳成本和合适风险为基础，以求得利润最大化或资本有效增值为目标，以价值管理为特征，按照资本运营的一般规律来经营并优化企业全部资本和生产要素的经济活动。

二、有效企业资本运营基本特征

有效企业资本运营是调整和企业结构，调动各种企业力量，促进国民经济持续、快速健康发展的战略手段和措施，是实现企业规模经营、专业化协作发展和社会化大生产的重要手段和措施；是克服企业生产能力过剩，促进产品升级换代、技术更新的重要手段和措施。有效企业资本运营主要存在谋划、决策、组织、投入、产出、销售和再分配等几个环节，包括筹资活动和投资活动。其方式多种多样，如兼并、收购、联合、租赁等都可以促进企业资本存量的合理流动和优化配置，改善企业资本结构，提高资本配置效率。方法也是多种多样的，有实业资本运营、金融资本运营、产权资本运营以及无形资产运营等，从而使企业资本运营具有如下总体特征：1.以资本导向为中心的企业运作机制。它要求企业在经济活动中始终以资本保值增值为核心进行决策，筹集资本时力求速度快、成本低；运用资本时力求投向准确、规模适中、期限短、收益高。2.以价值形态为主的管理。有效运营不仅重视生产经营过程中的实物供应、原料消耗、产品生产，而且更关心产品的价格变动、资本的价值平衡及产品与资本间价值形态的变换等。与实物形态资本比较，实物形态资本不宜分离，不宜流动；而价值形态资本则能克服这些弱点，易于分割流动。因此，通过有效企业资本运营可以实现企业资源优化配置。3.开放式经营。实现企业资源优化配置，需要有一个宽松环境，有一个更大的选择空间。为此，在企业资本运营过程中要打破地域概念、行业概念和产品概念，实现跨地域、跨行业、跨产品的开放式经营。企业是资本价值增值的载体和形式。4.注重资本的流动性。“流水不腐，户枢不?”，资本只有流动才能增值，资产闲置是资产最大流失。通过企业兼并、合作、租赁等方式盘活沉淀、闲置的存量资本；或缩短资本流通渠道，加快资本循环，避免资金、半成品、产成品的积压。5.通过资本组合回避风险。由于外部环境的不确定性，使企业经营充满风险，为保障投入资本的安全，“不要把鸡蛋仅放在一只篮子里，”要进行有效的资本组合，不仅要靠产品组合，还要靠多个产业和多元化经营来支撑企业，降低或分散企业风险。6.结构优化式经营。结构决定功能，结构优化包括企业内部资源结构，如组织结构、技术结构和产品结构等优化；也包括外部结构优化，如实业结构、金融结构、产权结构等资本结构的优化。7.以人为本的经营。人本管理是现代管理观念，人是企业资本的重要组成部分，是积极活跃的因素。确立“人本思想”，将对人的管理作为资本增值的首要目标是不断挖掘人的创造力，通过人创造效应获得资本增值。8.重视资本的支配和使用而非占有性。“借鸡下蛋，借船出海”，通过合资、兼并、控股等多种形式获得对更多资本的支配权；通过战略联盟等方式与其他企业合作开拓市场，获取技术，降低风险，增强竞争能力，获得更大资本增值。

三、有效企业资本运营实施

有效企业资本运营的实施方式多种多样，主要包括企业资产重组、买“壳”借“壳”上市、兼并与收购、股权资本转换（或股权资本运作）、吸收合并、股份回购与可售回股票、可转换公司债券、债务重组和破产重组等。根据不同的分类标准，主要的实施途径有：

1.行政资本运营与市场资本运营途径。行政途径是指政府以国有资产产权主体身份，从特定目标出发（有时可能是非经济性目标），通过政府对国有资产进行行政性划拨方式来实现其资本运营。一般来说，行政途径的资本运营往往力度大、效果直接，但很有可能由于非经济目的而出现“拉郎配”的现象，导致资本运营效率下降或非效率资本运营。市场途径是指企业在资本市场以产权主体身份，从企业自身利益出发，通过自身力量作用于市场而实现的资本运营。其目标始终指向资本增值，寻求资本效率扩张和企业制度创新。

2.实业（或实体）资本运营、金融资本运营、产权（或股权）资本运营和无形资产资本运营途径。实业（或实体）资本运营是以实业（或实体）为对象进行的资本运营。这种资本运营往往带有增量资本投入，对企业存量资本进行调整和重组，使之形成新的生产经营能力并获得收益和实现资本保值增值。一般地实业（实体）资本运营往往伴随企业实际生产经营活动，它具有资本回收速度慢、周期长、资金流动性差、变现能力弱、收益稳定、受市场通货膨胀影响小等特征。金融资本运营是指产权主体以金融商品为对象所进行的一系列资本经营活动。它基本上不涉及企业的生产资料（如厂房、设备等）、劳动对象（如原材料、在制品等）和企业的产品，其表现形式主要是有价证券（如股票、债券）等金融商品，运营结果是追求资本价值的增值。同实业（实体）资本运营相比，其资金流动性极高、变现能力强、经营资本额度可大可小，但其经营风险较大，收益波动性大，效果不稳定，运作人员的心理素质对运营效果具有直接巨大影响。产权（或股权）资本运营是以产权交易为主要方式的资本经营活动。在运作中利用企业兼并（或吸收合并）、股份回购、转换公司债券、股权套作、分立等手段，实现资本集中或分散，达到优化资本结构，提高资本使用效率的目的。在现实操作中常采用合资经营、吸收合并、企业分立、投资控股、产权转让或企业收购、兼并、参股、租赁及发行债券、转换债券、上市融资等多种方式来实现资本保值增值。产权（或股权）资本运营主要目标是对企业所有经济资源进行优化配置，以控股等方式来增加企业实力，盘活企业闲置资产或进入新的有发展前途行业。无形资产资本运营是以无形资产为对象所进行的资本运营活动。是对企业拥有的各类无形资产（如商标、专利、专有技术、商誉等）进行运筹和谋划，使其实现价值增值的活动。

公司的总体战略xxx 第16篇

根据重庆固威商贸有限公司发展战略，结合**年公司业务开展和企业建设现状，现将**年度的工作作出如下汇报：

在工作方面，公司在**年的发展中取得了如下的成绩：

一、**年重庆固威商贸有限公司以自身资源为优势独立进入外贸领域可谓恰当及时，而且重庆绝大部分市场竞争对手以及潜在竞争对手如合盛工业、凯米尔等机电生产或销售企业也几乎是在同时从6月份到12月份先后进入阿里巴巴或环球资源等B2B电子商务平台开展外贸和内销业务。重庆作为西部最大的工商业城市，从到**年短短三年间外贸出口总额翻了一翻，从15亿美元到了30亿美元，年均增长超过30%，足以显示了重庆作为西部地区一个良好的出口窗口的巨大优势。加之今年三峡工程已顺利完工实现蓄水，三峡水运将给重庆带来便捷实惠的出海大通道，重庆区域优势将更加明显，与沿海地区的差距进一步缩小，交通运输方面的迅速发展给重庆带来无限的商机。作为一家重庆本土的生产贸易型企业，聚集天时、地利、人和，坚定做好外贸出口工作应是企业发展的必然之趋势。我们应当大力发挥企业在生产加工方面的优势，走出去，引进来，使企业向着国际化，规模化，现代化的大型集团公司迈进。

二、重庆固威商贸有限公司现阶段的主要产品：微耕机、机械零部件以及通机产品都非常适合国际市场的需要。此三类产品皆是重庆地区强势产品：

尤其是在微耕机一块，重庆企业以其重庆强大的生产加工实力，以及完善的销售及售后服务体系占据了国内60%的市常除了合盛，威马等极少数生产厂家能以自有品牌出口，连凯米尔，嘉木等众多生产厂家也只是为国内外品牌做OEM。很大一部分原因是无法在海外建立起自身的终端销售及物流体系，无法提供像本田等大型跨国企业完善的售后服务。所以，短期内重庆固威商贸有限公司可以在欧美国家先从为国外客户OEM生产加工做起，逐步树立自有品牌，熟悉海外认证体系，最终以自有品牌形式进入欧美市常而在亚非拉等发展中国家，我们应当积极寻找海外经销商，尽快建立自有销售体系，占据国际市场份额。

在机械零部件一块，我们可以通过参加国内外大型展会，接触国际大型采购商，力争进入其国际采购系统，并在同时，不断完善加工基地的TS-16949认证体系的建设，以一个管理规范，质量过硬的生产实力，为我们赢得更多的国外客户。

在通机产品一块，应利用手中的外贸渠道和资源，发掘潜在客户，使重庆地区的通机产品行销国内外。

四、**年11月，公司整合加工基地的制造优势，适时地参加了中国国际工业转包展。参加展会的主要作用有四点：

(1)在展会中宣传了公司及产品，增加了企业知名度，不论是经销商还是直接消费者，如果在合作或购买产品之前曾经听说或知道公司及品牌，其购买的信心会增强，了解会更深。

(2)我们通过展会熟悉了同行及市场的流行趋势，“知己知彼，方能百战不殆”，如果没有更多的精力去了解市场和消费者需求，那么在展会中可以了解到同行业最新的产品及技术及对方的发展思路，反思自己的优势、劣势及不足。

(3)我们通过展会努力寻找直接客户，争取与有意向的客户达成合作协议，在这次展会中，在组委会的协调安排下，已经有德国博世和德国大众方面的采购人员对本公司的生产加工基地进行了参观，并提出了一些宝贵的意见，有助于企业在未来的竞争中不断改变企业的相关软硬件设施，使得企业在市场中更具有市场竞争力;我们也面对面的与外商进行贸易洽谈更有利于直接了解对方需求，有利于双方在平等互利的基础上协商并达成长期合作协议。

(4)公司参加这次在重庆地区举办的大型的展会，为今后广泛参与国内外大型展会积累了丰富的经验，使公司全体员工实实在在感受到参与展会对本公司的重要意义。

五、重庆固威商贸有限公司在**年初步建立起了对外业务的基本框架，在硬件方面获得企业独立进出口权，并进行了海关电子口岸注册登记，软件方面进行了一般纳税人资格申报，确定公司各主要职位人选，并实现了公司上下对开展外贸工作必然性的认识。各部门也对开展外销工作的流程及时间安排有了一些基本的认识。公司销售人员对本公司核心产品xxx了较深的了解和认识，从根本上达到了外贸出口的基本要求。

在工作方面，公司在**年的发展中也存在以下的不足，有待我们在新的一年中去不断完善和改变：

一、公司现有产品存在严重的认识不足：我们对消费者购买产品的需求不够了解。质量包括了产品的包装、材料、制-作-工xxx、性能、承诺和售后服务。任何一个环节的缺失，功能的夸大与缩小都是产品质量不行的依据。作为本公司的顾客，中间商也好、批发商及零售商要面对的都是挑剔的消费者，他们如果在向其客户宣传的过程中出现了任何的差错，将直接影响到企业的形象和消费者的信任。所以对中间商的培训仍然是我们作为一个生产厂家的必休之课。现阶段主要可以通过三种结合的途径来解决。

公司的总体战略xxx 第17篇

[论文关键词]战略评价；伙伴选择；合作相容；实施效果

作为一种社会现象，共生是指经济领域企业间的共生关系将促进资源的有效配置，从而达到优化资源共同发展的目的。在全球一体化背景下，任何企业都不可能在所有方面处于优势，开发新产品的高昂费用和巨大风险让企业难以承受，实施共生营销战略成为企业应对市场新环境的最佳选择。

共生营销战略的评价体系是该战略的最后环节，通过对战略伙伴选择、合作相容性以及战略实施效果等方面内容采取一定的方式进行评价，可以有效地总结经验权衡利弊，指导企业未来经营战略的规划与制定。

一、战略伙伴选择评价

(一)实力相当

实力相当的共生营销战略成功率相对较高，而实力相差悬殊时由于在非业务领域需要牵扯过多精力，不平衡的伙伴关系难以维持，成功率仅是前者的一半左右。所以，评价共生伙伴的选择，应首先比较共生伙伴的综合实力。

(二)资源互补

评价共生伙伴的选择是否合理，可考察共生伙伴之间能否做到资源互补。例如，拓宽营销渠道、降低成本获取市场信息与机会等等。另外，能力互补的企业也可以实施共生营销战略，如大量研发职能型的共生营销战略就是这种情况，双方都有强大的研发能力，同时在研发能力上各有侧重点，具有良好的能力资源互补性。

(三)合作真诚

评价共生伙伴合作态度真诚与否，可以通过以下几方面内容衡量：第一，共生伙伴是否将本企业主营业务或未来主要目标市场投放于共生营销战略之中。第二，共生企业各方是否对于实行共生营销战略所需的资源与人员全力投入，对共生伙伴应履行的义务是否按协议执行,对共生伙伴要完成的任务是否竭力配合。第三，当共生体的利益与共生企业一方的利益冲突时，企业会作出何种选择，是xxx大局以共生营销战略目标的实现为首要考虑因素，还是只关注本企业违背共生协议。

二、合作相容性评价

(一)战略的相容性

共生伙伴只有在战略层面上具有一定相容性，共生营销战略才能展开，其以下层面才具有共生的可能性。评价战略的相容性，可以通过调查问卷的形式，设计相关问题，请共生伙伴分别回答所列问题(见表1)：

当答案中“是”的选项较多时，说明共生双方的战略具有较高的相容性，保证了共生伙伴在战略层面上相容性，这是共生营销战略顺利实施的前提和基础。在执行共生协议的后期，当某些条件发生变化时，例如外部环境，共生伙伴本着相同的战略目标，可妥善解决伙伴之间的矛盾与冲突，也可促进共生营销战略目标的最终实现。

(二)共生伙伴经营理念的相容性

企业的经营理念包括企业特有的价值标准和行为准则，是企业领导者和普通员工共同的信仰。企业经营理念好似一只看不见的手，在企业内部调控着人员心态与环境氛围，让所有成员都在其的感召下能动地调节自身的思想与行为，以至达到实现组织目标和体现个人价值的双重效果。评价共生伙伴经营理念是否具有相容性时，也可以通过设计相关问题、发放问卷的方式(见表2)：

评价经营理念的相容性，是为了考察共生伙伴在企业文化层面是否存在一定的差异。若差异巨大，则共生营销战略在实施的过程中，遇到问题时，如各方依据自身的经营理念，作出不同的选择，易导致矛盾冲突的发生，使共生营销战略目标无法实现。

(三)共生伙伴运营的相容性

企业的经营与运作内容方方面面、包罗万象，基本上没有任何两家企业的经营运作方式会完全相同。因此，具体到共生体的运营就难以形成一个较为统一的标准。对共生伙伴运营的相容性进行评估，所列问题只是在一般层面上，具体到某一个共生体，还要根据实际情况进行进一步评估与分析(见表3)：

共生营销战略共生伙伴运营的相容性关系到战略实施的过程中各项业务流程能否顺利、有效进行，是共生营销战略获取成功的必备因素。评价共生体运营的相容性，要将战略实施之前与之后的运营管理情况进行比较，要考察共生各方能否柔性改良自身的运营方式，更要着重注意战略实施后的运营效率与效果。

(四)共生体人员相容性评价

由于员工行为受到企业制度与经营理念的影响，而企业问的规章制度与经营理念又不尽相同，规划并组织实施共生营销战略的都是相关人员，共生体内各方人员能否互相融合是共生合作程度的微观体现。具体而言，评价可以从以下几方面人手(见表4)

大多数情况下，共生营销战略实施过程_生伙伴之间的矛盾都是通过员工之间的矛盾表现出来。但是人员的相容性具有较强柔性，通过进行有效的培训，使员工有效掌握沟通与合作的技巧，并且在交流中相互学习、借鉴，可以将矛盾的发生率降到最低，有助于实现共生营销战略目标。

三、实施效果评价

对共生营销战略实施效果的评价，主要是检验共生战略最初设定的目标是否已经实现。为了使评价结果真实可信，可采取量化的评价方法——基于等级水平的效果评价法，即通过具体数据，并与战略实施前的经营状况进行对比，评价战略效果。

共生营销战略实施效果的等级水平评价方法，就是用N层线性权重模型来进行测算：首先，假定有n个一级绩效考评水平，分别对其权重进行赋值，企业可以根据共生营销战略的不同目的赋予不同的权重值，但必须满足∑P．=1，i：1，2，3……n，然后由各一级水平的值乘以相应的权重值，再把各个乘机的值相加，得分。同样，每个一级水平可以分解为n．个二级水平，再分别对其权重进行赋值，将各二级水平的值与权重的乘积求和得到相应的一级水平的值。同理，二级水平分解为三级水平，三级可以分解为四级……每一级水平的权重值的大小，企业可根据实际的经营情况以及经营目标自行设定。

L表示共生效果评价总得分。

公司的总体战略xxx 第18篇

优秀管理人才短缺是许多公司特别是达到一定规模的公司最容易也最经常遇到的问题，当公司购并一家公司需外派管理人员、当公司新上一项目准备启动、当公司快速发展需要增加管理人员“提干”，公司现有人员比来看去，总觉得存在不足，对外招聘中高级管理人才也不是件容易的事，不但难找而且成本较高，且有许多顾虑。因此后备力量的培养已越来越为企业所重视。

当然，培养除了理论的学习，诸如内训或送至某高校参加MBA或PMP的学习外，工作实践的励练也必不可少，实践出真知，上级领导给予“机会”并予以“关注”就是最好的培养，实际上“领导”本身就蕴藏了“引领与教导”之义。比如增加与下属的沟通、给机会提要求、多指正，在公司会议上多鼓励其参与等等。

公司的总体战略xxx 第19篇

（一）战略管理与全面预算管理涵义的界定 xxx在其1982年出版的《企业政策与战略》一书中认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理的重点是战略的制定与战略的实施。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的管理活动。全面预算管理日益被我国企业特别是大型国有企业及企业集团所重视，并取得较好的管理效果。

（二）战略管理与全面预算管理的比较 从战略管理与全预算管理管理的涵义来看，战略管理确定了企业未来发展的方向和总体目标，而全面预算管理明确了企业在年度所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现企业战略的具体行动方案，二者对企业的管理存在以下差异。

其一，管理主体。战略管理以企业高层管理人员为主，这是因为高层管理人员了解企业的全面情况，具有对企业资源进行支配的权力，他们能从宏观上把握企业的总体发展方向。而全面预算管理则是以个各责任中心为主体，强调全员参与，全员积极配合，这也是全面预算管理能够在企业有效实施的重要保障之一。

其二，管理对象。战略管理是一种全局管理，涉及企业的总体活动，它通过企业战略的制定与实施来协调企业内部各部门之间的活动，使企业整体而非某一部门的管理效果达到优化。而全面预算管理则是对企业战略目标进行分解，将指标具体到各个部门，甚至各个责任人，从而对企业具体的经营活动进行管理，力争实现部门管理效果的优化。

其三，管理的时间与目标。战略管理是面向未来的管理，它通过对企业所处的内外环境进行分析，制定企业较长时期（5年以上）的发展规划，这一规划关系着企业的生存与发展。而全面预算管理则是通过对企业现有资源的合理整合与优化配置，对企业一定时期的生产经营活动进行计划与控制，使企业的经营活动达到预期目标，这一时期一般不超过一年或一个经营周期。

战略管理与全面预算管理的比较可通过表1直观表现：

从战略管理与全面预算管理的比较结果来看，如果通过合理的方法和工具将二者耦合，就可以实现企业长期目标与短期目标的协调，总体活动与具体活动的协调，以及企业全体人员的有效的沟通。

二、战略管理与全面预算管理的耦合――战略导向的全面预算管理

（一）战略管理与全面预算管理的对接――平衡计分卡 平衡计分卡（Balanced-Scorecard）是由美国著名管理会计学家、哈佛大学商学院教授罗伯特・S・卡普兰和复兴国际咨询公司创始人兼总裁的大卫・P・诺顿提出来的。平衡计分卡通过建立一整套财务与非财务指标相结合的体系，将抽象的远景战略具体化为一系列可操作的目标，充分挖掘员工的潜能，最大限度地改进他们自身的业绩，从而实现整个企业的长远战略目标。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现企业的战略轨迹，实现全面系统预算管理、控制和业绩考评的目标。平衡计分卡是企业将其战略具体化为一系列可操作的目标的管理工具，再根据细化的目标编制预算，执行预算，考评企业经营活动的业绩，通过这样一系列的活动确保预算对战略的支持，实现了战略管理与全面预算管理的对接，从而将战略目标通过全面预算实现落地。

（二）战略导向的全面预算管理框架 企业在对其所处的外部环境和其现有的内部条件进行科学分析的基础上，制定出企业战略规划，将战略转化为平衡计分卡，再确定企业的战略目标，对战略目标按平衡计分卡的四个方面分解，以此作为企业的预算目标，编制预算、执行预算、对执行结果进行考评，再通过分析找出差异及其产生的原因，对企业的战略目标进行修正，实现动态化的管理。其具体框架如图1所示：

其一，以环境分析为起点。用SWOT对企业的内部环境形成的优势（Strengths）、和劣势（Weaknessen）以及外部环境形成的机会（Opportunities）和风险（Theats）进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的战略规划。外部环境的分析主要包括竞争状况、政治、经济、法律等方面，明确企业存在的机会和约束。内部环境的分析主要是企业内部拥有的资源以及企业现在的发现状况等，这是企战略能否得以实现的关键。环境分析是企业进行战略制定的关键，脱离环境制定的战略是空洞的，也是不切实际的。

其二，以平衡计分卡为依据绘制战略地图。平衡计分卡简单地说就是根据企业的战略规划精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。它以战略目标为出发点来描绘达成战略的路径。战略地图模型如图2所示：

财务层面通常是创建战略地图的开始，一般来说，企业战略都有明确的财务目标要求；客户层面是财务层面目标的承接者之一，任何经营战略的核心部分都是客户价值主张，清晰定义客户的价值主张是战略管理中非常重要的一环；内部经营过程层面则是财务层面与客户层面目标的主要承担者，它指明了关键的企业活动；学习与成长层面是企业战略实现最为重要的一部分，是战略地图上面三个层次的基础。战略地图描述了一个企业战略的逻辑性，以平衡计分卡为依据绘制战略地图将企业的战略重点转化为具体的目标，以此作为企业全面预算管理的有力支撑。

三、战略导向的全面预算管理的特征

（一）战略性 战略导向的全面预算管理是从战略的高度上实施全面预算管理，在企业战略规划的前提下通过有效配置资源，对经营活动进行计划、协调和控制，实现对企业战略的具体实施，最终确保企业战略目标的实现。企业一切经营活动都建立在企业战略及长远发展规划的基础之上。

（二）协调性 战略导向的全面预算管理涉及企业战略制定、经营活动的全过程管理，是一种系统管理，通过这种系统管理可以实现企业外部环境与内部资源协调、内部各资源的优化配置、企业长远目标与短期目标的结合、企业高层管理人员与其他工作人员的沟通、以及财务目标与非财务目标的协同。

（三）动态性 战略导向的全面预算管理通过将战略细化为预算目标，对企业的经营活动进行管理，并对其效果进行考评，找出差异以及差异产生的原因，从而修定目标，实现管理的动态化，保证企业的经营活动不偏离企业的发展方向。通过对各预算目标的执行与不断修正，最终实现企业的战略规划。

四、结论

由以上论述可知，没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的，是空洞的企业战略；没有战略为导向的企业预算，是没有目标的预算，也就难以提升企业竞争力和企业价值。企业战略往往比较宏观和抽象，而预算则可以将这种宏观抽象的企业战略细化为具有操作性的目标，通过这种分解使企业未来不再如水中花般无法触及。

公司的总体战略xxx 第20篇

关键词：财务管理、企业战略、关系

一、企业财务战略的类型及特征

企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债•收益•分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：

1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。

2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。

3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

二、财务战略的基本性质

财务战略的基本性质体现在：

（一）支持性。从财务战略与经营战略的关系看，财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统，全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如：稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等，以此来保证总体战略目标的实现。

（二）互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看，公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高，因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。

（三）动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出相应调整，从而财务战略也随之调整。

三、企业财务战略的内容

现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

公司的总体战略xxx 第21篇

煤炭工业发展战略探讨

一、以企业改制为中心,实施分类指导战略 煤炭企业,按经营效果以及今后发展情况可划分为三类: 1.煤炭生产加工企业.它们具有一定的规模、内部产品结构合理、外部生存条件良好、负债结构合理、企业效益好,有自我生存发展的能力.这一类企业,应把内部原有的.二级附属企业按“三条线”的原则进行剥离,以生产加工这条线为核心层;把生活服务线和一三产业作为剥离层.包装分离后,核心层按照股份制公司的运行机制规范上市,走强者更强的道路.

公司的总体战略xxx 第22篇

战略委员会的职责

公司在董事长下设立公司战略委员会，履行下列主要职责：

（一）负责研究拟订经营战略。

（二）对公司重大经营方针、投融资方案和《公司章程》规定的其他有关重

大事项进行研究并提出建议。

（三）对前述两款事项的实施情况进行监督检查。

战略委员会的组成

公司战略委员会由董事长、总经理、副总经理和xxx市场营销、产品研发、生产、供应链、财务和人力资源等工作的高级管理人员组成，主任委员由公司总经理兼任。行政办是战略委员会的办事机构。

战略委员会成员的选任资格，应符合下列条件：

（一）有较强的综合素质和实践经验；

（二）熟悉、掌握公司经营的关键要素；

（三）符合有关法律法规和《公司章程》规定的任职资格和选任程序。

战略委员会在战略制定、实施、调整过程中，可以借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。

战略制定的基本过程

（一）收集和分析各项战略情报。行政办组织营销、研发、生产、供应链、财务、人力资源等专业部门收集和分析相应的战略信息并提交分析报告。

（二）分析企业外部环境。行政办在各项专业情报分析的基础上，厘清公司经营的主要机会和威胁。

（三）测评公司优势和劣势。行政办组织测定和评估公司的各项素质和能力，摸清自身素质状况，明确公司本身的战略优势与劣势。

（四）准备战略规划方案。根据公司发展要求和经营远景，依据公司所面临的机遇和机会，列出所有可能达到的经营目标和战略方案。

（五）评价和比较战略方案。根据股东、管理人员以及其它相关利益方的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。

（六）确定战略规划方案。总经理组织战略委员会展开研讨，在充分评价和比较的基础上，选定一个最满意的战略方案为正式的战略规划方案。

（七）制定年度行动计划。在战略会员会已确立的战略规划的基础上，行政办组织新厂区各分厂制定年度经营计划，按照组织管理程序，签署目标经营责任书。

战略规划方案的内容

本公司的战略规划方案，应包括但不限于下列内容：

（一）公司经营环境分析。应包括宏观环境、国内外内衣市场形势、技术发展趋势、主业市场分析等。

（二）公司竞争能力分析（技术与研发能力、人才优势、设备的先进行、资金实力及自主品牌的发展力度等）。应包括公司经营状况、基本发展条件、主要技术经济状况和核心竞争力分析

（三）总体发展战略。应包括战略优势和劣势分析、战略机会和威胁分析、备选战略分析和战略方针的界定。

（四）战略目标体系。应包括公司愿景规划、三年关键目标、当年关键指标的界定。

（五）关键职能战略行动。应包括业务系统、技术与研发系统、生产精益化系统、供应链系统、财务系统、人才管理与配置系统等方面的策略和关键行动。

战略制定的注意事项

（一）应在充分调查研究、征求意见和分析预测的基础上制定战略目标。

（二）在制定发展目标过程中，应当综合考虑市场机会与需求变化、竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与弱点等情况。

（三）应根据经营目标制定战略规划，战略规划应当体现战略期内技术创新、市场占有、盈利能力、资本实力、行业排名和履行社会责任等应达到的程度，确保公司具有长期竞争优势。

（四）企业战略规划应当经过多种方案的对比分析和择优考虑。

战略规划的批准

公司战略委员会在对经营目标和战略规划进行审议的基础上，提出审议意见，报董事会批准后实施。

公司的总体战略xxx 第23篇

为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。

第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员

对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第十六条内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。

第十七条在职培训

凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员

对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第十九条内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。

第二十条岗位轮换

1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。

2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。

第二十一条内部培训

凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十二条外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员

对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第二十三条内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。

第二十四条岗位轮换

1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。

2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批：部门间的轮岗需由xxx副总审批，公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的xxx领导对其日常工作进行管理。

第二十五条内部培训师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十六条内部培训

凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十七条外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员

对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第二十八条岗位轮换

1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理xxx财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理xxx销售和策划、工程副总经理xxx工程部、监理部、招标部，针对上述xxx区域不同将有针对性的培训。

2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批：部门间的轮岗需由xxx副总审批，公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的xxx领导对其日常工作进行管理。

第二十九条内部培训师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条内部培训

凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

公司的总体战略xxx 第24篇

企业的总体市场战略、目标市场战略确定以后，无论是总体市场还是某一目标市场，企业应当明确营销活动希望实现的具体日的和绩效指标，在一般情况下，营销目标可以分为以下4类。

(1)销售。销售目标包括销售总额、销售量、销售增长率等具体指标。

(2)市场地位。市场地位目标主要以企业在行业、地区内的市场占有份额，以目标市场占有率表示。从定性的角度考察，分领先者、挑战者、垄断竞争主体、尾随者和利基者5种不同的市场地位。

(3)赢利，

赢利目标包括企业通过营销活动实现的利润总额、利润增长率，辅以销售、成本及资产利润率等指标。

(4)形象。形象目标是指企业及产品品牌在社会公众、日标市场用户以及大众传媒方面的印象和评价，并有知名度、美誉度、忠诚度及其他分析、评价的标准。

企业选择确定了目标市场和营销目标，便要根据市场战略思路，运用多种具体的营销手段形成营销组合。营销组合既是适应、针对目标市场的手段，又是实现企业营销目标的途径。营销组合最基本的手段来自4个方面：产品、价格、分销和促销，简称4P’s组合。营销手段可以细分，并需要不断创新。针对不同营销目标运用某种营销手段，称作营销策略，因此，若干营销策略的运用可被称之营销策略组合。

公司的总体战略xxx 第25篇

目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：

1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。

一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的`科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。

二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。

2、市政工程待人员到位后，积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。

3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的`土地资源，向房地产延伸；同时准备在舟山购买23亩土地，近期搞物流开发。这些以建筑业为主，多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间，充分提高企业抗风险能力。

公司的总体战略xxx 第26篇

2）公司性质。公司为客户提供国家（国际形象）营销为主的文化活动和开发文化产业的优质服务的专业传媒公司。

3) 公司经营理念。以联合促发展，以整合聚能力。由于国家形象的表现需要许多机构协同完成的性质，所以 在外部，公司采取通过联合来促进发展；内部，整合各种资源，形成内外结合的局势，这样通过渠道调整和优化来强化渠道的效率，把握住对渠道的控制权 ，同时大力推广公司品牌，通过文化活动项目中的诸多能力扩大公司品牌的传播渠道。公司战略。 建立精准的营销基点平台，多点布局。

4）公司前景。

第一阶段：策划、组织、实施国家项目，期间并同辅助开展相关小型可转包、周期短、收益快的文化项目，促使尽快有效收回投资成本；

第二阶段：深化国家品牌项目；建立“荣誉之城”虚拟俱乐部并运营；文化产业的开发与筹备建设；

第三阶段：深化国家品牌项目，合资建设俱乐部场所。

第四阶段：略

第五阶段：略

5）独特性。公司在全世界的企业中会成功的外因是：中国经济正处于健康的快速发展的有利时期，为国家间相互理解与合作的强烈需求，及国际商务资本市场扩展需求提供了难得的战略机遇。然而在来自这样一个机遇背后的经营环境变化中，国家营销本身系统是先进的，却不能同市场需求、管理流程及营销服务体系相融合，无法发挥应有的作用。然而在公司所独有的智力结构、先进管理经验、较强产品创新开发能力以及优秀的人才团队基础上，以富有特色的品牌经营参与文化行业的竞争中，能够创造出高额利润，是投资者难得的投资机遇，

并会使投资者从中得到相当高的回报率。

以下进一步阐述公司所具有的独特性：略

在项目定位方面：在非市场和市场营销及CSR三者整合定制化效果营销基础上，通过创新国家品牌形象战略，开展系列公共外交文化产业活动, 打造国际形象，协助丰富与中国建交的国家作为全球品牌进行深入自身发展，提升国家品牌价值。

在管理团队：

公司的总体战略xxx 第27篇

一、 前言

二、 发展战略规划

1、 长期战略

2、 中期战略

3、近期战略

三、 发展战略具体目标及

四、近期战略目标实现的依据

五、 中期战略实现的步骤及实现措施

六、 实现战略目标的基本保障条件

七、 战略风险分析

八、 战略实现财务分析

九、 结语

第一部分物业公司现状诊断

__物业管理公司自成立以来，基本状况是以管理处形式开展各方面工作，应该说公司成立一年以来，取得了一定的成效，尤其是管理处现场管理工作。组织一个物业管理公司，其运作由于客观原因基本以没有正式开展，根据一个星期的调查、了解，现将本物业公司的基本现状诊断如下：

一、 组织机构不建全，规章制度不完善

物业公司目前其实就是一个管理处在开展运作，公司组织机构基本为零，在公司制度对__物业的描述中，__物业将由总经办、市场拓展部、物业管理部、各管理处等机构组成，但由于成立时间短，物业管理面积小，公司上述部门除总经办和管理已为实体外，其他部门均为虚设。当然这是由于客观原因造成的，但如果公司要发展，并在一定的时间内上规模、上档次，就必须完善公司组织机构。 由于公司机构的虚设，自然导致物业公司规章制度建立的不完善，目前除管理日常运作制度相对较完善以外，公司为物业公司的各种规章制度均没有，就是已有的管理处日常运作制度也均是抄别的公司的，其具体符合性和可操作性都不强。

二、 人力资源结构不合理，员工素质有待提高

若要公司为一个正式的物业管理公司开展工作，目前的人力资源结构是非常不合理的，除现场管理处人员外，公司其他人员均为空缺。目前公司缺少的人员有以下几部分：一是市场拓展人员;二是内部规范管理人员。公司要上规模、上水平，必须加强人员培训和调整人力资源结构。

就目前物业公司已有员工来看，素质普遍不是很高，甚至有些人员对物业管理非常不，应该说，如何提高现有公司人员的业务水平和职业素养是物业公司今后要狠抓的工作。

第二部分物业公司发展规划(三年)

一、 物业公司总体发展战略(.)

用三年时间，将物业管理公司发展成为科学、高效规范的经营性国家一级物

业管理企业。

二、 发展战略目标

第一阶段规范管理、品版策划和包装阶段()

具体目标：

1、 策划和创建“__物业”产品整体形象

2、 编制和完成“__物业”服务和管理市场推介书，找业务模块录制相应宣传电子件。

3、 在公司全面推行ISO9000，并通过认证，全面规范物业公司内部管理。

4、 组建市场推广和现场管理两支队伍，并进行全方面培训。

5、 有针对性地开展公共关系活动，提升“__物业”品版知名度。

6、 有计划地启动和开展山东、湖北、西南物业管理市场。

7、 完成公司企业文化建设，完善公司组织机构。

8、 寻求战略合作伙伴，结成市场拓展和业务管理战略

第二阶段市场拓展品牌树立阶段()

本阶段主要以树立公司社会品牌为核心目标

具体目标：

1、 嘉福芬园及相关项目通过创达标。

2、 全面开展山东、湖北、西南为主导市场的业务拓展，其拓展以增加“__物业”品牌度为目的。

公司的总体战略xxx 第28篇

企业发展战略口号大全

IBM迅速成长的半个多世纪,最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着“三条信念”：

1．尊重员工个人的信念

2．尊重客户的信念

他们的响亮口号是“IBM就是服务”。他们采取两项措施，以保证优质服务：一是选择、培养优秀推销员。二.是选择、培养为客户服务的“客户工程师”。

3．有理想，用理想去执行一切任务的信念。

花旗银行企业文化

以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。

客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌

寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。

惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有xxx核心价值观，它们像是xxx连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。

一，相信、尊重个人，尊重员工；

二，追求最高的成就，追求最好；

三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；

四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；

五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。

3M究竟有着怎样的企业文化

1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。

2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在3M公司，员工和客户对于公司是同等的重要。

3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况，还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高瞻远瞩。

4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是3M主要的动力或首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中，纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关的。3M在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入100多万用于环保设备。虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。

服务至上、追求卓越的肯德基企业文化

1、 餐厅经理第一

2、“群策群力,共赴卓越”

3、“注意细节”

xxx企业文化

从“更多选择，更多欢笑”，到“常常欢笑，尝尝xxx”，再到如今唱满全球的“我就喜欢”，短短几年，xxx的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。

xxx的企业文化由三个部分组成：

1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。

2、xxx的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

3、xxx的营销策略：xxx叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。

通用电气的企业文化

通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革 .

微软企业文化八大核心思维

1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。”

2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令.

3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁.

4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组.

5.合格的xxx和明智的管理模式,没有只管人的xxx.

6.xxx茨是公司的灵魂,xxx茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作.

7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的`失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的.

8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境.

微软企业文化一直在演变：今天和未来, 对技术的激情, 从不放弃.

飞利浦企业文化永续发展是特色,成为本领域中管理最专业化的公司

公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。

公司的目的,为顾客提供创新的,有吸引力的,使用方便的产品、服务、改善人们的生活和工作条件。

使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。

用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。

用人原则是任人唯贤，量才录用。

三星的爱心企业文化

爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事

海尔的企业文化

海尔理念--海尔只有创业没有守业。

海尔精神--敬业报国，追求卓越。

海尔作风--迅速反应，马上行动。

海尔管理模式--日事日毕，日清日高。

海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。

海尔用工制度--三工并存，动态转换。

海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。

海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。

海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔售后服务理念--用户永远是对的。

海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。

海尔国际市场战略--先难后易。

海尔发展方向--创造中国的世界名牌。

公司的总体战略xxx 第29篇

【关键词】区域经济，市场营销，企业销售，关系探究

在当前市场经济发展促使下，企业对市场营销规划的重视度日益增加，同时在发展中会花费较多时间对其发展战略进行有效的策划，在大多数企业发展中，其认为市场营销是最为困难且最具影响作用的_分，同时营销战略是企业成功的关键环节。对于企业而言，经营活动是营销战略的经营内容。而去市场营销属于市场营销的重要组成部分，两者之间具有密切的关系，随着市场经济发展形态的不断变化，两者之间同时产生了一定的关系变化，本文针对两者之间的关系进行深入的探究，促进企业经济的更好建设。

一、制定区域市场营销战略的内外环境

（一）企业自身的特点

在区域市场营销战略的制定过程中，企业应该立足于自身根本特点，与实际发展相结合，确保所制定的内容与企业整体市场营销战略相符合。企业市场营销战略的制定需要避免受企业发展中不利因素的影响，将自身优势充分发挥，此外企业需要对内部部门的工作职责进行明确的划分与完善，确保企业管理者工作能力的有效提升，促进企业综合实力的强化，以此确保最终所制定出的市场营销战略，符合市场根本需求，与企业发展相适应。

（二）市场

市场作为营销主体，其规模会受到多方面因素的影响。地理位置，环境因素，人口规模以及年龄分布等会对市场整体发展形态起到决定作用。人口在地理的占比是消费者群体的划分，会对其建设规模产生影响，人口整体则对消费产品能力起到决定作用，此外年龄分布的不同，对产品需求会存在一定的差异性，基于此在市场战略营销制定时，需要对地理人口与年龄三方面因素做到充分结合，确保对市场定位的精准性，营销战略制定的有效性。

二、区域市场营销战略和企业市场营销之间的关系

（一）两者的传统关系

对于市场发展下大多数企业而言，在与营销相关计划制定中是以整体目标为基础。以此为核心，对具体营销战略的制定，是受区域市场营销与市场经济下企业营销两者之间关系所决定。作为整体与部分的联系企业市场营销作为整体，是以区域市场营销作为重要的构成。企业在营销战略的制定初始阶段是以企业整体市场营销战略为核心，之后则是对区域市场营销战略的细化。长此以往，受该观念的影响，企业会将企业市场营销放于核心位置，当总体战略方针确定之后则管辖之下各部分在总体发展方向的引导下，对具体计划进行明确。以总体引领部分的制定方式具有一定的典型性，是当前大多数企业的实施手段。但受总体战略，在发展制定与实施过程中的影响，区域市场营销在战略规划中仍旧是以企业为核心。去市场营销与企业市场营销属于从属关系，目标战略在制定过程中会有多方面因素受限。

（二）两者的现代关系

公司的总体战略xxx 第30篇

百尺竿头，更进一步

安全做的好，生命有保障

产品与产品的差异，在于细节

筑质量长城，兴中华经济

优质灌溉，缔造将来

走进质量天地，带来无限商机

态度决定一切，细节决定成败

只有勇于承担责任，才能承担更大的责任

多点沟通，少点抱怨多点理解，少点争执

坚持不懈抓产品质量,企业将立于不几之地

效益靠质量,质量靠技术,技术靠人才,人才靠

产品的质量是拓展的翅膀,航程无限,辉煌有期

创新是根本,质量是生命,务实是宗旨,效益是目标

人人参与创新，时时关心创新，事事服务创新

求实是我们的根本，创新是我们的动力

创意纳百家之言，钻研盛自由之风

公司的总体战略xxx 第31篇

第二部分 项目投资管理

1．新项目投资的可行性研究

包括对拟投资项目的考察、调研和论证，形成项目初步投资调研报告、可行性研究报告，提供给公司领导参考。

2．项目实施过程中面临诸如重组、合作、增减资、退出等重大关键节点的

时候进行调研、论证，及时形成专题报告。

3．参与集团各重大项目的前期策划工作，包括商务谈判、拟定框架协议相关内容、手续报批、前期筹备等，参与监督项目进展以及后期项目评估等工作。

4．项目拓展

在工作中留意寻找发现适合公司的项目投资机会，并及时向领导汇报。 第三部分 对外企划宣传

负责制定集团品牌发展规划，负责制定并执行品牌形象推广计划，开展相关品牌形象宣传和广告工作。

第四部分 完成领导交办的其它工作。

公司的总体战略xxx 第32篇

首先，人力资源规划是企业对人力资源需求的保证，对于处于快速变化的环境和激烈市场竞争十的企业，人力资源的需求和供给的平衡不可能自动实现，必须分析供求的差异，开采取适当的手段调整差异，这也就是人力资源规划的基本职能。

其次，人力资源规划是控制人工成本的重要手段。企业工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。人员分布状况是指企业中的人员在不同职务、级别上的数量状况当一个企业规模小的时候，问题不大，但随着时间的推移，人员数量的增加和职务等级水平的上升，人工成本可能将超过企业所能承担的能力。而在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，很难控制，企业的效益就没有保障。因此，在预测未来企业发展的条件时，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，“规划”就变得尤为重要。

同时，人力资源规划是人力资源管理的基础，也可以说是“纲”。随着企业规模的扩大和结构的复杂化，管理的工作量和难度都在迅速提高，无论是确定人员的需求量、供给量、职务，还是岗位和任务的调整，不通过一定的周密计划显然难以实现。例如何时需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何补充；如何组织多种需求的培训，对不同层次和部门的员工如何考评和激励等。这些管理作作在没有人力资源规划的情况下，必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。

最后，人力资源规划能够充分调动员工努力工作。只有在人力资源规划的基础上，才能引导员工进行职业生涯设计和发展。让员工清晰地看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取，这对调动员工的积极性非常有益。

制定人力资源规划

我们为企业制定人力资源规划，一般分为五步：

第一，分析企业的战略、经营环境和组织结构，这是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、法律、竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。

第二，分析企业现有人力资源状况，是制定人力资源规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源xxx要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。

第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。

第四，制定人力资源开发管理总计划，是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源xxx根据人力供求预测提出人力资源规划各项要求。

第五，不断对人力资源规划的执行过程进行监督、分析、评价，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。

做好人力资源规划需要注意的六大观点

在多年为企业做人力资源咨询工作中，我们形成了对人力资源规划一些独到的观点：

1.总部与分支机构

在制定和执行人力资源规划的过程中，总部和分支机构扮演着不同的角色。人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行，总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘考虑，根据需要达成的战略目标，规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划，并在执行的过程中及时发现和反馈问题，并采取相应的调整措施。

2.高层与中基层

对于人力资源规划企业的高层管理团队有着更多更深刻的思考，往往是企业的最高领导者或人力资源xxx副总主导着人力资源规划，而具体制定规划的是人力资源部门的负责人。因此人力资源规划者应积极与高管进行沟通，明确企业远景规划，领会领导意图，并取得高管的支持。

人力资源需求规划应根据公司发展的不同阶段和不同对象区别对待，突出重点。在客观分析企业人力资源现状的基础上，按照企业实现战略目标的要求，寻找人力资源现状与目标的差距，然后进行调整。对于基层的员工，更多的是关注人员数量和结构调整；而中高层管理人员，应更多地关注基于企业文化和经营理念基础上的人员能力、素质的提高，价值观念和行为取向的转变。

3.执行、理念与形式

从国际和国内的大企业来看，人力资源规划在理念和具体执行方面体现得很多，而以明确的书面形式出现得并不多。因此企业在制定和执行人力资源规划的过程中，更多的精力应该关注在人力资源规划的核心理念和具体执行措施上，关注其具体的实施效果，而不必拘泥于其具体的表现形式。

通俗地说，卓越企业血液里处处流淌着人力资源规划，但并不都有厚厚一打人力资源规划的文件，

4.广义与狭义

做好人力资源管理需要三部曲确战略规划――人力资源规划――力资源管理体系与具体的执行计划。此之间是“剪不断，州还乱”的关系。

从狭义来看，人力资源规划就是“纲”。人力资源规划描述的是企业要达到未来目标所需要的人员的数量、质量和结构。

企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据；因此，广义上的人力资源规划又包含了这些具体的内容。

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。

5.稳定与变化

在企业处于不同的发展阶段和环境中时，人力资源规划所发挥的作用和关注点也是不同的。在企业处于稳定的发展阶段时，人力资源规划发挥的作用更大一些，对于中高层管理者，企业更加关注其职业技能、行业知识等因素；而当企业处于高度不确定的环境时，人力资源规划发挥的作用就会减少，对于中高层管理者，企业更加关注其综合素质、通用技能等因素。

6.静态与动态

人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上，在某一时段基于对未来的分析和判断作出的，是一种静态的决策，

而当企业面对快速变化的内外部复杂环境时，就必须根据实际情况的变化对规划提出合理的调整，以适应环境，并尽量减少反应的滞后性。因此，人力资源规划又是动态调整的，而不是一劳永逸的，最重要的是要关注其实际的执行效果。同时每年都应该对上年的人力资源规划进行修订。

案例与点评：

1.华为的战略性人力资源规划：抢占人才高地、垄断后备人才

华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。

公司的总体战略xxx 第33篇

公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条“雏鹰计划”

该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

第七条“飞鹰计划”

该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

第八条“精鹰”计划

该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

第九条“雄鹰计划”

该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。

通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为xxx未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

3、战略人才的甄选

第十条目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第十一条甄选条件

进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

第十二条甄选工具

1、《战略人才推荐表》（见附件一）

2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）

3、《管理人员能力评价表》（见附件三）

4、职业满意度测试（见附件四）

5、《xxx职业倾向测验量表》（见附件五）

第十三条甄选程序

对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

公司的总体战略xxx 第34篇

“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。

公司的总体战略xxx 第35篇

［关键词］ 信息化； 跨国企业； 集团管控

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050

［中图分类号］ ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03

企业集团化运作具有跨地区、跨行业、业务经营多元化等特点，必须充分摸清企业集团管控模式及目标，才能更加切合实际地开展信息化工作。而且，集团企业跨国运营受国际环境以及投资区域的政治、法律、文化环境影响，管理链条长，管控风险大，在管控过程中必须充分考虑国际化因素。本文根据集团企业发展过程中的信息化战略规划，提出不同管控模式下的跨国集团企业信息化规划思路，为跨国集团企业信息化工作提供有益的参考。

1 集团企业国际化进程

企业从集团化到国际化是一个渐进的过程，集团企业首先在本国形成规模化、集团化运作后，才会考虑走出国门拓展海外市场，寻找下一片蓝海。从跨国企业发展理论可知，集团企业国际化进程可分为4个阶段［1］，在每个阶段中，信息化工作应顺应企业战略要求和业务需要，为企业的国际化扩张提供强有力的支持。

1．1 集团化运作阶段

根据集团企业业务发展战略及管控力度的区别，可将集团管控分为财务管控、战略管控和运营管控3种模式［2］，不同模式下集团总部与下属公司的信息化关注重点各有不同［3］。因此，需要根据集团企业自身的管控模式设计具有针对性的信息化策略，对集团自身的业务发展战略提供有效支撑。

（2） 战略管控模式。集团总部通过对下属公司的业务发展战略施加影响从而达到集团管控目的，信息化关注重点为信息化战略规划、人力资源控制、财务控制以及部分重点业务的信息化管理。

1．2 进驻海外阶段

企业完成集团化转型后，开始放眼全球、进军海外，开展跨国经营和海外直接投资，寻找新的战略发展空间。由于不同企业自身条件、所处行业及战略各有不同，须采用不同方式进入海外市场。目前，典型的海外市场进入方式分为3种，分别为契约式、投资式和出口式［4］。其中，契约式包括特许经营、服务协议、承包合同；投资式包括绿地投资、并购投资和股权投资。

投资模式要求企业在海外市场投入大量的人力、物力、财力，需要企业在外国设立子公司，并直接对所投资的企业进行管理，面临的风险更大但收益也更大。契约模式不需要企业建立单独的实体，合作双方的权利和义务明确写在契约中，风险较投资式小但收益xxx限［5］。因此，企业在选择海外市场进入方式时，需综合考虑风险与收益、区位、投资环境、管控模式等问题。不同的海外市场进入模式的操作流程和管控深度不同，需要根据各种进入模式的特点整理提炼信息化共性需求，形成可供后续项目借鉴的海外信息化工作思路［6］。

1．3 跨国经营阶段

当企业成功进入海外市场后，需要设立海外机构启动跨国经营。企业跨国经营的思路是利用当地的市场、资源和能力，实现经营管理的高效率、低成本，更好地为整个组织服务。要实现这样的目标，就要通过先进的信息通信技术，使集团企业各部分职能更好地协调工作。同时，不同跨国企业的经营模式需要设计不同的信息化战略给予支撑［7］。

（1） xxx模式。高度分权模式，经营重点在于当地市场的快速响应。海外子公司有独立的信息化战略，企业总部对子公司制定财务标准加以监督和控制。

（2） 全球模式。高度集权模式，集团总部集中控制海外各子公司运营情况，统筹信息系统开发和应用；各子公司的经营资源完全依赖于总部，重点强调信息技术运作的功效以降低系统开发和运营成本。

（3） 跨国模式。折中模式，企业总部制定总体战略，各子公司根据自身需求设计信息系统，并进行数据标准化以实现总部与各子公司之间的信息共享。

（4） 国际模式。部分分权模式，企业总部将控制权交给海外子公司，各子公司根据总部建议制定战略，总部统一协调以减少重复开发，鼓励资源共享。

1．4 国际化管控阶段

集团企业成功进入海外市场后，首先要解决生存问题，其重中之重是资金财务、人力资源和经营管理。只有成功生存下来才能谈发展，随后才是在企业文化和品牌建设方面的投入。因此，集团企业需要充分估计海外运营和管理风险，并根据轻重缓急设计合理的管控模式。信息化作为管控实施的工具，更须针对企业海外运营不同阶段的国际化管控目标和内容进行合理规划和设计［8］。

（1） 财务管控。根据海外市场财务要求和公司自身经营特征，进行投资、预算及筹资管理，评估外汇风险，考虑建设财务管控系统，按需上报财务报表与报告。

（2） 人力资源管控。根据东道国文化背景制定符合公司需要的人力资源管理政策，建立人力资源管理信息系统，维护人才信息数据库。

（3） 经营管控。充分考虑海外经营环境，评估政治、法律等风险，建设经济法律系统及运营支撑系统。

（4） 文化管控。培养特色文化，建立共同价值标准及行为模式，建设企业文化宣传及员工交流平台。

（5） 品牌管控。塑造企业品牌，管控和保护自有品牌。建设企业品牌宣传平台及客户关系管理系统。

2 跨国集团企业信息化规划思路

集团企业的信息化建设往往涉及集团发展战略、集团纵向管控的要求［9］。对于跨国集团企业来说，海外市场进入方式繁多，每个项目的运作流程和管控要求都不一样。集团企业需要针对企业实际需要考虑信息化规划和建设，做到提前准备、未雨绸缪，以适应海外多变的业务需求［10］。根据集团企业国际化进程中的信息化需求及重点，提出适合不同企业自身情况的信息化规划思路。

2．1 跨国集团企业信息化总体策略

跨国集团企业信息化总体策略的选择主要考虑两大因素：一是企业特性，包括企业类型、海外市场进入模式、集团管控模式和股权结构等。根据当前中国企业国际化实际情况，可将集团企业海外机构分为全资控股公司、参股公司和办事处3类。二是企业所在国政治、经济等外部环境以及企业规模、管控要求等内部因素。综合考虑以上因素，提出全面部署、重点集成和简易管理3种信息化总体工作策略（参见图1）。当然，信息化策略并不是一成不变的，必须根据集团企业对海外子公司管控要求及企业自身发展需要，结合企业内外部环境变化在不同时期适时调整。

（1） 全面部署。运营管控模式下，信息化程度中等及以下的全资控股企业，采用全面部署策略对其进行全面深入的管控，将海外全资子公司的生产经营活动全面纳入公司的统一管理框架中。总部统筹海外子公司的信息系统开发和应用，并将其信息系统全生命周期管理全部纳入到集团总部的信息化管理框架中。

（2） 重点集成。运营管控模式下，信息化程度高的全资控股企业，由于其先天技术优势，重点考虑与其进行系统集成。而战略管控模式下的全资控股或参股企业，作为小股东其主导权较小，考虑重点建设自身管控所需要的核心信息系统，基于双方协商参与信息系统管理，并在重点关注的业务系统间进行有限的数据集成和应用集成，完成重要业务数据的采集和处理。

公司的总体战略xxx 第36篇

【关键词】市场营销战略 企业战略 关系

在企业发展的过程中，最消耗时间和精力的就是制定出企业发展的战略，这种战略既要适合企业自身的发展水平，又要能提高企业的经济效益，所以企业一定要加大对战略制定的重视，组织好企业管理的人才，对实际的营销市场进行调查，从而制定出适合市场营销发展的战略。战略制定的内容要符合市场营销的要求，使二者的关系可以平稳发展，要突出市场营销的主导地位，加强企业战略的可实施性。

一、市场营销战略与企业发展战略之间的传统关系

企业战略的具体分析。企业战略的制定也是为了更好的保护企业，使其在快速发展的经济体制中不会被市场淘汰，同时加强了企业发展的水平，可以更好的适应经济环境的变化。要想提高企业的营销利益就必须制定出企业发展的战略，使企业可以服务于经营的项目，为企业带来更大的经济收益。从理论上分析可以发现，我国大多数企业制定发展战略的步伐都比较缓慢，但是随着经济环境的变化，各地的企业也可以根据当地经济发展的实际水平，制定出更加新颖的战略方案，企业也逐渐明确了战略的重要作用，以提高企业的经济收入为目标，确定了战略制定的方法和方向。

市场营销战略在企业战略中的地位。随着我国市场经济体制的改变，传统的市场营销战略受企业战略限制的关系已经被打破，如今，企业战略的发展会受到市场营销战略的影响，所以市场营销战略在企业发展的过程中起着重要的指导作用。从企业发展的长远目标来看，市场营销战略会贯彻到企业的整体发展当中，对企业的品牌构建和活动组合都有着影响，所以市场营销战略对企业的财务管理、产业发展都作出了贡献。从表面上分析可以看出，市场营销战略影响着企业品牌销售的过程，有利于向企业指明品牌经营的方法和措施，使企业准确的掌握市场的需要。

传统的关系。传统的观念都认为市场营销战略要随着企业的发展进行改变，要适应企业发展的节奏，然而在企业发展的过程中，都是由企业的领导者构建出企业发展的计划，由企业的员工来具体的实现制定的目标，这种任务的传递通过自上而下来完成，使得员工只能通过提交的方法来向领导人呈现出自己的成果。在销售的过程中也是由员工来制定出销售的方法和措施，这就使企业之间的发展形成了明显的差距，发展较差的企业失去了客户和营销的途径。比如有的企业就希望通过广告来加深自身的影响力，但是却不明白广告是不能构成企业核心的竞争能力的，长期下去会使企业丧失在市场营销中的地位。

二、市场营销战略与企业发展战略之间的现代关系

市场营销战略实行的特点。市场营销战略是企业为了适应市场的发展而制定出的要求和措施，市场营销战略也应该结合时代经济发展的特点，及时的调整，使其可以更加全面的体现出自身的特点。在市场营销战略策划市场活动时，会体现出创造客户的特点，给客户提供了足够的发展空间和机会，同时也可以体现出市场营销战略可以加强企业战胜挑战的能力的特点，企业可以通过适应市场的变化来调整内部的营销措施，从而提高企业的生产效益，有了战胜竞争对手的能力。

现代的关系。经过市场经济的变化，使得市场营销战略的地位逐渐被凸显出来，已经可以独立的对市场交易进行控制，摆脱了企业战略的影响。在营销战略制定的过程中，可以更加有效的保障顾客的利益，实现了优质的交易环境，同时带动了企业的发展，经营规模好的企业会带来丰厚的经济收益，战略制定的方向也变成了自下而上。所以企业在发展的过程中，一定要认真落实市场营销战略的相关要求，以顾客的利益为发展的重点，在实际营销的过程中，保障顾客的利益不会受到损失，从而提高企业在消费者心目中的形象，不要计较在微小的利益上面，应该制定合理的物质价格，保留住企业销售的客源。同时企业也不可以完全按照市场营销的战略来制定企业发展的目标，要明白市场营销战略是针对广泛性企业的发展制定的，对于具体的企业来说，每个企业都有自己的发展模式和要求，一味的使用市场营销战略会使企业失去在市场中的应用能力，不能很好的适应市场的变化，所以企业要结合自身发展的实际需要，制定出合理的战略方案。

三、结语

在企业的发展过程中，会遇到市场提出的很多考验，企业要及时的调整自身的发展措施，以便可以更好的适应市场的变化，保持企业自身的经济收益。经过市场营销战略地位的改变，企业要重新审视自身的发展目标，在市场营销体制变化的过程中，企业要不断壮大发展，从而可以更好的生存在市场中。企业战略制定的过程要结合市场经济体制的发展特点，找出可以促进销售的途径和方法，不要盲目的依靠市场营销战略而失去了自身的特点，应该以突出自身优势为基础，进行企业的品牌销售，在销售的过程中，要以消费者为中心，保障消费者的合法权益不受侵害，提高企业在消费者心目中的形象。

参考文献：

[1]黄建辉.对产品营销概念及其实践意义的思考[J].经济师，2010，（13）.

[2]xxx，顾乃华.政府市场营销与发展总部经济[D].首届中国总部经济与广州发展论坛论文集，2010，（13）.

[3]xxx.研究企业战略是企业家的重要任务[J].经营与管理，2013，（45）.

公司的总体战略xxx 第37篇

一、 商业会计管理战略的作用

1. 商业会计管理是企业管理战略的支持

企业管理战略有四个显著特征，每一个特征都与商业会计管理息息相关。下面分别对四个特征进行分析：

i. 支持性

企业要进行经营活动，就必须要有理财战略，而理财战略要想存在，就必须以经营活动为前提，因此两者之间是相互依存的。商业会计行为作为经营战略的全面支持，与生产战略、营销战略共同构成一套完整的企业经营战略。商业会计活动实际上是经营战略的执行者，经营战略是从整体上制定一个战略，而商业会计则是对战略的执行。商业财务会计活动作为具体的执行战略，必须要保证目标明确，才能保证整体经营战略的顺利实施。

ii. 互逆性

商业会计活动对经营战略有一定的支持性，在不同的时期支持性程度和作用也不尽相同。一般来说，经营者都希望能在风险水平一定的情况下获得更多的收益。因此，当风险水平发生变动时，为了满足经营者对收益水平的期望，商业会计管理也需要做出相应的互逆调整。

iii. 全员性

所谓全员性可以从两个方面来分析。一方面，财务管理战略的制定由企业经营者决定，而实施由财务部经理以及基层财务部门共同完成，因此财务战略的制定和实施需要从上到下三个层次的人员共同完成，即体现了全员性。另一方面，财务管理战略要同生产战略、营销战略一起构成经营战略，三者之间是相互协调的关系，三者必须要配合的默契，才能使企业经营战略计划顺利实施。因此，财务管理战略与其他管理战略形成了一个整体，财务管理战略的实施离不开其他两种战略的支持，同样其他两中战略的实施也离不开财务管理战略的支持，体现了全员性。

iv. 动态性

财务管理战略的制定考虑了其长远性，是一个长期发展战略。当环境没有发生显著变化时，财务管理战略对商业会计活动有一定的指导作用，但是当环境发生显著变化时，财务管理战略要进行一些调整以适应变化的环境。因此，财务管理战略不是一尘不变的，它是随着环境的变化而不断变化的。

2. 商业会计管理战略有时为企业决策提供依据

财务管理战略是由市场中的环境因素决定的，取之市场还之市场。财务管理战略又是经营战略的一部分、执行战略，因此财务管理战略不是总是能为企业决策提供依据的。当潜在风险已知，那么根据市场经济体制制定的财务管理战略是有效的，是可以为企业的决策提供依据的；但是当市场风险未知或所知甚少时，企业经营者会制定相应的经营战略，财务管理战略就要受到约束，其实际上已经成为财务管理战略的执行战略，对于企业决策没有多大的依据作用。现在市场中的风险因素总是很难确定，因此商业会计活动也很少能够发挥其对企业决策提供依据的作用。

3. 不同的企业发展阶段有不同的商业会计管理战略

处于不同发展阶段的企业有不同的商业会计战略，财务管理战略应该与企业发展阶段相适应。在企业的初创期，资金流动是关键，因此此时的财务管理战略侧重于筹集维持企业经营所需的资金，以保证企业经营活动的正常开展；在企业的成长期和成熟期，企业的资金流转已经相对稳定，企业考虑的是生产规模的扩大，因此此时的财务管理战略侧重于投资战略，以发现商机从而使企业进一步发展；在企业的衰退期，企业考虑如何才能维持其原有的市场份额，此时的财务管理战略侧重于资产结构调整和资本经营目标取向，以保证企业不会过度衰退。因此，企业在不同的发展时期要选择不同的财务管理战略，以完成各个发展时期内的目标。

二、完善商业会计管理工作的几点措施

商业会计管理工作在企业经营战略管理中是很重要的一个部分，因此为了提高企业盈利和降低风险，完善商业会计管理工作是很有必要的。

1. 完善财务职能

商业会计活动应该是一个整体，包括组织、协调和控制，三者之间相互协调、相互制约，xxx不可。但是，就目前的情况来看，企业往往是重视了其中一个职能而忽略了其他。一般的企业财务管理工作都会把重心放在与银行的勾兑上，以为企业争取更多的资金，但是会忽略资金的后期使用，没有一个完整的资金使用计划，资金使用极不合理。这样既浪费了资金，又没有对企业造成很大的有利影响。为了商业会计活动的作用最大化的发挥出来，企业需要建立完善的财务职能体系，将三者紧密的结合在一起，把三个模块整合成一个整体，在企业进行商业会计活动时把握每一个环节，优化财务职能，发挥财务管理的作用。

2. 加强资金流转，自给自足

资本是企业周转的血液，作为财务管理的对象，需要在进行商业会计活动时予以重视。一般来说，企业应该更多地依靠自身的积累来不断扩大规模，而不是主要依靠外部供给。负债的压力很大，成本也很高，过多的负债一方面会影响员工士气，若是上市公司，还会给股民一个不利的信号，另一方面负债的利息较高，企业成本增加，不利于长足发展。

因此企业的财务管理工作应该使企业的有限资金在整个经营过程中周转顺畅，资金的重复利用可以大大降低成本。因此企业需要压缩存货、减少闲置资本，同时还需要避免决策失误。这样一来，企业依靠自身的血液来盘活资金链，扩大生产，其生命周期将会大大延长，有利于企业的长足发展。

3. 增强企业的抗风险能力

在竞争激烈的市场环境中，企业的抗风险能力极为重要。市场环境是在不断变化的，因此风险也总是存在的，为了企业在风险高的市场中立足，企业需要加强其抗风险能力。一般来说，企业都是通过财务管理再造来提高其抗风险能力的。规模较大的企业可以组织专业人员对未来风险进行预测，提早防范。此外，企业需要突出主营业务，并且实行多种经营，以此来分散系统风险。企业需要重视人力资源，定期的培训，以增强企业硬件实力。为了降低风险，企业可以自行开发一些软件，申请专利，增加无形资产竞争力。企业的创新科技也可以为企业保值增值，同时还可获得超额利润。

4. 协调企业的盈利能力和偿债能力

公司的总体战略xxx 第38篇

企业战略是企业如何运行的指导思想，它是对处于不断变化的竞争环境之中的过去运行情况及未来将准备如何运行的一种总体表述，它可以帮助企业明确自己的使命，弄清所追求的目标到底有哪些，需要开发哪些战略，从而通过企业今天的更好决策为企业今后的经营打下良好基础。

企业战略具有多层次性，分为公司战略与竞争战略两种。

公司战略是在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部自愿能力进行分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业的主要目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤做出的长远的、系统的和全局的谋划。公司战略的核心问题是行业选择问题。

公司战略大致分为战略制定和战略实施两个层次。战略制定主要就企业总体发展，特别是企业未来发展方向做出决策。战略实施是企业为了实现战略目标，对具体业务职能和活动的管理，包括市场营销、研究与开发、生产、财务、人事等。

公司战略具有以下特征：长期的目的性、高度的全局性、竞争的对抗性、经营的风险性、切实的可行性、相对的稳定性。

竞争战略所关注的核心内容是如何在某一特定产业或市场中进行竞争，建立竞争优势。由于多元化公司经营不同类别的产品，介入不同的产业及市场竞争，往往需要设计多种竞争战略，因此在竞争战略的使用上，应根据企业自身特点和环境特点确定适合企业自身发展的竞争战略，

九十年代初以后，随着技术发展的加速，特别是计算机和通讯技术的迅猛发展，企业的竞争呈现出动态化的特点：

(1)动态竞争以高强度和高速度的竞争为特点，竞争的每一个参与者都不断的建立自身的竞争优势，并削弱对手的竞争优势;

(2)竞争对手之间的战略互动明显加快，战略互动成为竞争参与者制定竞争战略的决定因素;

(3)任何企业的先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败;

(4)竞争战略的有效性不取决于时间的领先程度，更重要的是预测竞争对手的反应和改变市场需求或竞争规则的能力。

了解了动态竞争的上述特点，将有助于我们改变在动态条件下制定战略的思维模式，否则，我们制定的战略将不能做到适应环境并行之有效。也许我们可以在短期内实现目标，但在长期无法获得高于平均水平的投资收益。

随着企业战略管理这个研究领域的发展，人们逐渐意识到了战略管理对企业发展的重要性。概括起来，战略主要有如下作用：

(1)促使企业管理者不断检查和评估当前战略的价值和合理性;

(2)促使企业将内部资源与外部环境因素结合起来考虑;

(3)有助于企业时刻关注企业未来，不断审视当前决策对未来的影响;

(4)促使企业寻找业务发展最具潜力的领域;

(5)促使企业关注资源配置;

(6)促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高企业管理水平;

(7)促使企业提高凝聚力。

公司的总体战略xxx 第39篇

企业文化通常是公司过去的理念沉淀、现在的行为准则、未来的继承内容，因此企业文化对战略的执行有一定的影响，特别是其核心内容：价值观。某一战略执行，具体到某一员工可能是一个任务，而员工从心底里认为这一任务需要付出的行为和自已意识深处的价值判断存在茅盾时，战略的执行便会打一次折扣。

对人力资源管理而言，宣传并引导员工认可公司价值观、建设并维护一种良好的企业文化，便成为其主要内容之一了。首先是在人才选拔阶段，确保选拔出同公司价值观念一致的人才，至少保证80%的员工一致；其次是新员工入职培训；最后是公司内部刊物。当然各级管理人员的言传身教、员工大会等都是有关企业文化宣传和引导的有效方式。因此，当高层管理即使制订了很好的战略，而中层管理、基层员工不能“正确的做事”，有必要首先想一想公司是不是在价值观方面出现了分歧；反之，良好的企业文化及其推行体系将为公司战略的执行解放思想包袱，扫清前进障碍。

公司的总体战略xxx 第40篇

【关键词】房地产企业；全面预算；财务战略

一、财务战略与全面预算管理的内涵和关系

战略是指一定历史时期内的总指导思想、总目标和总任务。企业战略是指企业为在较长的时期内的生存和发展，充分估计影响企业长期发展的各种因素， 所确定的行动的总规划和一系列措施。其内容包括经营领域、差别优势、目标成果、战略行动。

财务战略是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。它是企业发展战略的一个子系统，是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。企业财务战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源，谋求企业资金的均衡、有效的流动，构建企业核心竞争力，最终实现企业价值最大化。企业战略管理在构建企业核心竞争力时，需要企业财务管理的支持。实施企业财务战略管理的价值就在于它能够保持企业健康的财务状况，有效控制企业的财务风险。

企业为了适应经济发展的趋势，在制定长远规划时，财务规划是必不可少的。实践证明，有没有科学、合理、连续的财务规划，系统的财务预算以及准确及时的财务战略管理信息反馈系统，是优秀企业与一般企业的基本差异所在。而没有财务规划及财务预算的企业，将无法获得财务战略上的成功。

全面预算是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及企业生产经营活动全部内容的预算体系。是指以货币及数量形式反映企业未来一段时间内全部经营活动各项指标的行动计划。它是经营管理和财务管理的“纲”，主要作用是：规划企业在预算期间的经济活动及其成果；实施经济业务监控的依据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；确定各公司、部门工作目标、方向；实现公司总体目标。

全面预算管理作为一项科学的控制行为，是企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段，它是具有科学性、系统性的经营管理工具。全面预算管理目标是企业战略管理的重要组成部分，预算管理的起点是企业的未来发展战略，核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。 其实质是根据企业战略配置资源，预算内容所体现的是企业的战略意图。

财务战略具有长期性、全局性、指导性、竞争性、稳定性、追求长期利益的特点，它的特性决定了企业财务战略对财务计划的指导作用。全面预算按时间划分为年度预算和月度预算。企业编制的全面预算一般以年度计划为主， 这是短期计划。而财务战略考虑的是长期，它不仅仅着眼于目前企业的生存和发展，更重要的是企业未来的生存和发展。因此，编制预算必须考虑同企业的财务战略是否一致。财务战略从总体上规定企业制定各阶段计划的指导方针和基本原则。编制全面预算，要有利于强化内部控制，有效整合资源，促进企业加强财务管理， 严格预算控制， 提高资本增值效益。而财务战略考虑的是企业的长期效益, 在财务战略实施的各阶段中, 短期效益必须服从长期利益。企业财务的月度、季度、年度计划可以根据生产经营情况适时的进行调整。而财务战略具有一定的稳定性，战略规定了企业发展的总方向， 依照科学程序制定出的财务战略一般不便轻易调整。对于财务战略实施过程中出现的多种不确定的因素，必须通过调整具体的战术来解决，这种战术可以由各阶段具体的财务计划和项目计划来实现。

全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统，它是与整个企业的业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营管理指标体系。战略管理在任何一个现代企业都居于核心地位，其他的系统管理都要服从、支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算．难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

二、房地产企业的经营特点

随着我国城市化进程的加快，房地产业发展迅速，房地产开发企业数量和规模日益增大。房地产开发企业作为以营利为目的，在城镇规划区内的国有土地上进行基础设施建设、房屋建设，并转让房地产开发项目或者销售、出租商品房的行为的企业，其经营的特点为：（1）开发周期长，大多数项目跨年度，需要2-3年，且涉及外部因素多；（2）开发投资额大，动用资金多，成本开支大，资金周转慢，变现能力差，财务风险大；（3）销售受国家政策和金融市场影响，销量和售价波动大，企业把控难度大，经营风险高。

房地产的经营特点决定了企业全面预算执行和控制的基本思路：企业全面预算管理以预算编制为起点，以预算执行和控制为主体，以预算考核为保障。具体为：以开发项目的整体预算为主体，以项目开发进度控制为重点，以动态成本控制为核心，以合同管理和现金流量管理为手段的全面预算管理体系 。

房地产企业财务战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源，谋求企业资金的均衡、有效的流动，构建企业核心竞争力，最终实现企业价值最大化。全面预算发挥着连接企业战略与战略执行的纽带作用，企业战略规划属于长期目标，是制定年度经营目标的指导依据，房地产企业从企业战略规划出发，以年度预算的起点，确定年度的整体投资、融资，销售收入、成本费用、利润，现金流量、土地储备、开发进度目标（ 新开工面积、竣工面积）、质量目标等目标，将战略细化落实到年度进行执行，确保企业战略目标的实现。

三、全面预算管理在财务战略具体运用

1、财务战略实施的准备工作

企业管理者应树立全局观念，采用内部咨询的方法，明确搭建全面预算管理体系的阶段性目标和步骤，将全面预算管理提升到战略高度并切实做好下列工作[4]：

(1)分析现有的预算管理问题，并提出解决的思路。

(2)提出全面预算管理与执行的组织框架。

(3)详细设计全面预算管理的流程与制度。

(4)认清阻力和可能面对的问题，坚决贯彻实施全面预算管理。

(5)建立以全面预算为核心的财务管理体系，提升财务与会计工作的价值。

2、财务战略实施步骤：

实施财务战略是现代企业追求效益需要，实施全面预算管理是财务战略效益实现的重要保障,财务战略实施是通过一定的程序，采取一定的方式和手段，实现财务战略的行动过程。财务战略实施是财务战略管理的主要环节，它包括确定财务战略目标、制定财务计划、拟定行动方案、编制全面预算、确定工作程序、做好战略宣传培训、实施战略控制等工作步骤：

(1) 确定财务战略目标。财务战略目标是财务管理目标的具体化，是做好财务战略规划、制定财务战略并组织实施的前提，为企业财务管理与决策明确发展方向，并指导企业各项财务活动。它更侧重于企业长远目标和可持续发展。

(2)制定财务中期计划。财务中期计划是介于长期战略与行动方案之间的计划。从时间上讲，它一般在l－3年之内。从内容上说，它包括了比行动方案更全面的内容。在财务战略的时间跨度不是很长的情况下，财务计划通常就是年度计划。

(3)拟定行动方案。行动方案是对财务计划的进一步细化，是实施某一计划或从事某项活动的具体安排。

(4)编制全面预算。全面预算是以货币和数量形式综合反映企业未来一定时期内经营活动和经营成果的预算，主要包括业务预算和财务预算。财务预算包括现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等内容。从财务战略的角度讲，全面预算是财务战略目标的具体化、系统化、定量化，是财务战略行动方案及相应措施的数量说明。

(5)确定工作程序。工作程序规定了xxx一行动或任务的步骤和方法。企业在确定财务战略实施过程中的工作程序时，必须合理安排人力、物力、财力，使之与财务战略目标的要求相适应。

(6)做好财务战略宣传培训。财务战略通过全面预算来付诸实施，全面预算实施涉及企业的各个部门和相关人员，为确保财务战略的有效实施，企业需要将财务战略及其分解落实情况传递到内部各管理和全体员工。

(7)实施战略控制。在财务战略实施过程中，由于受内外部环境因素的影响，财务战略的实际执行情况与预定目标往往会出现偏差，为此就需要采取措施进行控制。财务战略控制分为事前控制、事中控制和事后控制，通过全面预算编制与执行和控制分析，将财务战略的实际执行情况与预定目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，使之保持协调一致的过程。企业管理层和财务部门应加强对财务战略实施情况的监督检查和动态监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离财务战略的情况，应当及时进行内部报告；因经济形势、产业政策、行业状况、不可抗力、企业发展战略等因素发生重大变化，应当按规定程序调整财务战略。

企业应以全面预算为核心，建立科学的财务战略和经营战略，对财务管理体系进行诊断分析，全面提升财务管理水平和企业价值，进而加强投资、融资、股权与收益、资本预算等传统财务管理工作；以全面预算为核心，健全成本管理与控制、财务分析与评价、绩效管理与激励、税务筹划与管理、资产管理等管理会计工作；以全面预算为核心，健全会计核算、内部控制等财务会计工作；以全面预算为核心，设计科学高效的财务组织结构与财务管理流程，优化财务信息管理系统。科学运用全面预算管理，是实现企业财务战略和可持续发展的重要手段。

参考文献

[1]xxx.开展全面预算管理审计是财务战略效益目标实现的有效保障.商情，2009，（26）：74.

[2]陈述兴，xxx企业财务战略初解.经济论坛，2003，（1）：46－47.

公司的总体战略xxx 第41篇

战略实施环境

（一）公司董事和高级管理人员应当树立战略意识和战略思维，采取教育培训等有效措施将发展目标和战略规划传递到公司内部各个管理层级和全体员工。

（二）公司应积极培育有利于经营战略实施的公司文化，建立支持经营战略实施的组织架构、人力资源管理制度和信息系统。

战略分解行动

公司经营管理团队应根据战略目标和战略规划，结合战略期间时间进度安排，制定阶段性经营目标、年度经营计划，建立全面预算管理体系，确保经营战略分解、落实到产销水平、资产规模、利润增长幅度、投资回报要求、技术创新、品牌建设、人才建设、体系建设、企业文化、社会责任等各个方面。

年度行动计划

年度经营计划是本公司适宜的战略分解举措，应按照下列基本过程实施：

（一）销售预测：每年10月20日前，营销部门应根据第四季度合同和订单情况，预测当年和次年全年的产品销售量、销售收入，提出《市场销售预测和目标计划》草案。

（二）财务预测：财务中心根据营销部门的预测，测算当年公司销售收入、成本和利润，并预先列出各项成本的基础数据，提出当年《年度关键财务指标预测报告》。

（三）营销计划：营销部门确定次年全年的销售目标、达成目标的关键措施和所需的财务费用、人力编制和人工成本等资源需求，提出《市场营销年度行动计划和绩效管理办法》草案（不含绩效管理部分）。

（四）研发计划：研发部门根据销售需求和市场情报，确定研发产品线、关键措施、所需的财务费用、人力配置和人工成本等资源需求。

如今房地产市场竞争尤为激烈，当公司竞争环境更加激烈，除要求公司“埋头拉车”追求卓越之外，还须“抬头看看”做好自已的战略规划。因此经营战略、发展战略、竞争战略、合作战略、品牌战略、技术开发战略、人力资源战略等等“抬头看看”和“把握机会”便成为目前的日常工作内容之一。

但现实情况是，现在公司把战略管理仅仅当成董事会和高层管理“少数人参与的精英主义”，而造成执行力差的结果。因此，公司战略的管理必须走向“全体员工参与的群众主义”，不成为纸上战略，才能真正让战略发挥出它的威力，这便是公司战略的执行，强有力且方法适宜的执行。因此我认为需要定期召开员工大会，参与人员为各部门员工(后勤除外)。

有关战略执行的观点在国内的实践也不少，如企业资源规划、流程再造、企业核心能力等，还有最近两年在国内渐近普及的平衡记分卡，其共同之处就是告诉我们战略的执行必须有为“价值链”服务的内容并对其起到积极的支撑作用。具体到人力资源管理，涉及到组织架构与岗位职责体系、薪酬体系、人员的选育用留评，还有企业文化等内容。

一、对企业文化建设的看法：能为战略执行输送价值观认可程度较高的员工。

企业文化通常是公司过去的理念沉淀、现在的行为准则、未来的继承内容，因此企业文化对战略的执行有一定的影响，特别是其核心内容：价值观。某一战略执行，具体到某一员工可能是一个任务，而员工从心底里认为这一任务需要付出的行为和自已意识深处的价值判断存在茅盾时，战略的执行便会打一次折扣。对人力资源管理而言，宣传并引导员工认可公司价值观、建设并维护一种良好的企业文化，便成为其主要内容之一了。首先是在人才选拔阶段，确保选拔出同公司价值观念一致的人才，至少保证80%的员工一致;其次是新员工入职培训。当然公司前辈们的言传身教、全体员工大会等都是有关企业文化宣传和引导的有效方式。因此，当高层管理即使制订了很好的战略，而中层管理、基层员工不能“正确的做事”，有必要首先想一想公司是不是在价值观方面出现了分歧;反之，良好的企业文化及其推行体系将为公司战略的执行解放思想包袱，扫清前进障碍。

二、对组织机构与岗位职责体系设计的看法：能为战略执行提供与之匹配的组织职能建议。

公司组织结构的调整已不再是一成不变的事，三至五年一变的情况已是过去式了，在公司快速发展和扩张期，有时一年一变、两变甚至三变，大的方面有公司治理模式的调整、部门的设立或变更，小的方面有岗位的增减、人员的变动引起的职责调配等，这此都离不开组织职能的重新定义与梳理。

比如，公司决定进行内部业务的重组，以加强在某一领域的专业化(例如工程部，缺乏资质高的人才)，在此战略公布之前，就应确定新的组织架构和一把手及副手的人选，从而一把手选部门、部门选员工，不但应留的人留下了，该走的人也走了，既起到优化人才的作用，又不会影响业务的正常运转。如果战略公布前，组织机构未定，关键人员未定，此经理与xxx前途未卜，又怎能顾及眼前的工作?更不用说一般员工。前期确定结构和一把手重要，后期选择骨干和优秀员工，厘定职责体系也很重要，这些方面如果有人力资源管理的专业建议和监督实施，那么整个重组将会从容的多、有效的多。集权性的事务管理向分权性的事务管理抑或相对分权管理调整，组织职能的重新设计必将为战略的执行起决定性的推动作用。

三、对薪酬福利管理的看法：能为战略的执行提供适宜的激励组合建议。

薪酬是一个综合性的概念，有工资、奖金、福利、津贴等现金的部分，xxx与职务相关而特有的非现金部分。在不同的公司生命周期，应适用不同的组合，以达到激励作用，如公司初创至成长期，可采用高于平均行业水平的工资，聚集人才促进发展;在公司成长至成熟期，可采用中等水平的工资和奖金，稳定发展以求利润;在成熟至衰退期，可采用低于平均水平的工资和以控制成本为主的奖励，退出或平稳过渡到其他产业。

建立以比能力和比业绩为核心的薪酬体系是解决内部公平的关键所在。它不像一般工厂计件岗位那样易于核算劳动创造的价值，但也要说出职位平级(工程部经理和综合部经理)、特别是数个董事之间为什么工资相差这个数，就给职位评价体系、能力评价体系为基础的薪酬体系带来巨大的挑战。工资方面不能做到彼此相对公平，奖金方面不能体现各自业绩，这对公司士气和员工的工作热情的影响尤为值得关注，因为当问题出现后很难找出问题的症结是出于此。

从战略执行工具平衡记分卡之四个角度内在因果关系可以看出，解决好这些问题，尽量提高员工的满意度，是确保公司绩效水平、战略得到良好执行的最基础要求之一。

四、对人才招聘的看法：能为战略执行招募到合适的执行人。

人才不好招，工作不好找，这是现今供需茅盾较为突出的问题，现公司存在浮燥，比如，用人的衡量标准，从性别、年龄、学历、专业、工作经验、个性特质等，有的非得用这个标准去套而且要求特高;有的初试人与复试人面试标准差异太大或变来变去。

因此，建立以任职资格为基础的岗位价值评价体系和员工能力评价体系，关注公司项目发展并据其特点做好人才规划，对人才供应市场保持高度关注并和xxx立融洽关系，才是对招募到合适人才的根本保证。

五、对员工培训的看法：能为战略执行培养一定数量的后备力量。

现在公司严重缺乏工程类人才和优秀管理人才，而这短缺也是是许多公司特别是达到一定规模的公司最容易也最经常遇到的问题，当公司购并一家公司需外派管理人员、当公司新上一项目准备启动、当公司快速发展需要增加管理人员“提干”，公司现有人员比来看去，总觉得存在不足，对外招聘中高级管理人才也不是件容易的事，不但难找而且成本较高，且有许多顾虑。

传媒公司商业发展计划（简）

公司的总体战略xxx 第42篇

【关键词】生产运作战略 企业战略 总体战略 制定

一、生产运作战略

生产运作战略是指企业在经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来他到企业的整体经营目标。生产运作活动是企业最基本的活动之一，生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大，在制定生产运作战略时，要考虑多种因素的影响，这些因素分为两大类：企业内部因素和企业外部因素。

为了达到这样的目标，生产运作管理人员首先需要考虑选择哪些产品，为了生产这样的产品需要如何组织资源，竞争重点应该放在何处等，在思考这样基本的问题时，必须根据企业的整体经营目标、经营战略有一个基本的指导思想，比如说，企业的经营战略侧重与提高收益，那么生产运作战略的指导思想就应该是尽量增加生产收益，从而在进行产品选择决策时，应该注重选择高附加值产品，如果企业是想把经营战略放在扩大市场的占有量上的话，那么生产运作战略的指导思想应该是保持生产系统的高效性和灵活性，从而最大限度的满足市场的各种需求。

生产运作战略的制定主要包括一下方面：①确定生产运作战略的目标组合；②形成生产运作战略；③生产运作战略的详细设计。

二、企业战略

制定企业战略要充分考虑到外部环境和内部条件，要分析企业与竞争对手的优势和劣势，提供具有竞争力的产品和服务，以满足顾客不断变化的需求。

企业战略通常决定企业的整体经营目标，在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略，因此，包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受到企业战略的制约和影响。由于各职能部门所强调的重点不同，往往对生产运作战略的制定有所影响，并且影响的方向是不一致的，例如，营销部门往往希望多品种、小批量生产，以适应市场的多样化特点，而生产部门则希望尽量稳定、少变化，提高标准化的生产量。因此，在制定企业战略时，要考虑到这些相互作用、相互制约的因素，权衡利弊，是企业战略能最大限度的保障企业经营目标的实现。

三、企业生产运作管理的总体战略

企业生产运作管理的总体战略包括五种常用的生产运作管理战略：①自制或购买，这是企业决定生产某种产品或企业提供某种服务时，企业需要建造相应的设施，采购所遇的设备、原材料，配备相应的管理人员、研究人员、工人等。②低成本和大批量，早期福特公司就是采用这种战略，在零售业，沃尔玛也是采用这种战略，才用这种战略需要选择标准化的产品或服务，这种战略往往需要高的投资来购买高效设备，如同当年福特汽车公司建造T型生产线一样，这种战略应该用于需求量很大的产品或服务，只要市场需求量大，才用低成本和高产量的战略就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其是在具名消费水平还不高的地区。③多品种和小批量，对于顾客化的产品，只能采取多品种小批量生产战略，当今世界消费多样化、个性化，企业只有采取这种战略才能立于不败之地，，但是多品种、小批量生产的效率难以提高，对大众化的产品不应该采取这种战略，否则，遇到才用低成本和大批量战略的企业，就无法去竞争。④高质量，质量问题尤其重要，无论是采用低成本、大批量还是多品种、小批量的战略企业，都必须保证质量，在当今市场中，价廉质劣的产品是没有销路的，有形的产品和无形的服务都是为满足人们的需求的，达不到一定的质量标准，就谈不上满足人们的需求，使顾客满意才是最终的质量标准。⑤混合策略，将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，现在人们提出的“大规模定制生产”，既可以满足多用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方式。

企业生产运作管理战略是从市场竞争和企业总体战略的角度来确定的企业在一定时期内追求的目标，企业生产运作管理战略是和企业的发展和命运密切相关的，企业要通过对内外部经营条件及其变化趋势的分析，寻找关键的战略因素、战略机会和战略实力，为企业制定生产运作管理战略提供依据。

参考文献：

[1]xxx、xxx.生产运作管理[M].南京：南京大学出版社，2010.

公司的总体战略xxx 第43篇

管理思想演变的逻辑延伸

整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段——生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。

战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。

每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。

不懈探索的科学结论

首先对战略营销问题进行探索和讨论的xxx尔特S.利盎（Leverett S. Lyon）。利盎在1926年从企业经营管理活动与环境的关系出发，明确提出了营销活动同市场的动态适应性，奠定了战略营销的基础。之后，理论界根据战略管理发展提出了战略营销分析的一般框架：战略营销机会分析、战略营销目标、战略营销计划、战略营销组织结构、战略营销控制等，并且还提出了市场细分战略、市场定位战略等一系列战略营销概念。西方学者们20世纪80年代对战略营销问题进行了系统的研究，其中较有代表性的是萨伯汉西C.简(Subhash )的《战略营销进化论》(The Evolution of Strategic Marketing)一文，该文全面系统地论述了战略营销这一命题的起源、特征、实施过程及需要解决的问题等，并且把战略营销管理和市场营销管理进行了比较。如表1所示。

第一次明确提出了战略营销观念(Strategic Marketing Concept)的是xxxJ.肯甘，在其_年出版的《全球营销管理》(Global Marketing Management)一书中比较系统地解释了战略营销观念。他认为战略营销观念的提出和应用是市场营销管理史上的又一次革命：首先表现为战略营销从原来把市场营销管理的着眼点从顾客或产品转移到企业外部环境，即使对顾客了解得再全面也是不够的，一个企业要取得成功，必须把顾客或产品放到一个更广阔的环境中去理解，这个环境包括竞争者、(政府)政策与管理、广泛的社会、经济和政治等外部力量；另外还表现为战略营销观念的市场营销目标从单纯的赢利转向风险承担者的利益（这里的风险承担者是指那些与企业行为具有利益关系的个人或组织，主要包括管理者、顾客、社会和政府）。肯甘还认为企业这时仍然要注重经济效益，因为它是企业投资发展、维护风险承担者利益的基础，但这时经济利益已不是终点，其最终目的是为各种风险承担者创造一种价值，尤其是为顾客。

随着战略营销问题研究的深入和战略营销在企业经营管理中的重要性的日显突出，1992年，英国创办了世界第一本战略营销研究方面的专业刊物《战略营销杂志》(Journal of Strategic Marketing)，为战略营销研究提供了专门的阵地。

在我国，虽然由于各种原因，特别是战略营销观念所赖以产生和发展的客观社会经济环境一直没成熟，但是，在20世纪市场营销理论界就有不少学者开始涉足这一领域，并且进行了比较深入的探讨和研究，积累了一定的研究成果。战略营销观念是21世纪企业经营管理指导思想的必然选择已成为共识。

环境应变的基本要求

随着时间的推移和科技的进步，企业对自然、人类、社会的影响力在逐渐增强。企业因经营需要而必须面对的社会公众越来越多，与它们之间的相互依存关系也越来越密切，它们不同程度地直接或间接影响着企业经营状况，乃至企业的生存和发展。企业也从以追求自身利益最大化为唯一目标转向以追求企业自身长期利益和社会整体长远利益同时最大化为双重目标。

另外，企业发展层次的变化。根据历史和可预见未来企业价值观和经营行为的特点，可以把企业的发展层次分为两个阶段xxx层次，分别是：追求企业基本生存条件、追求企业经营稳定和发展、追求企业经营意识和理念创新、追求企业形象传播维护和完善、追求企业价值实现，如图1所示。前三个层次，企业的关注点在内部，主要是通过价格、技术、管理等进行竞争。之后，由于科技的飞速发展、环境的复杂性增加、社会多元化等多方面的因素，尤其是社会对企业不断提高的要求，要实现企业的长期发展和稳定，必须同时满足企业自身和社会整体长期利益同时最大化。

这些变化的基本点就是要求企业的经营管理指导思想必须是以企业与社会整体长期利益同时最大化为出发点。进入21世纪以后，客观社会经济环境对企业经营管理指导思想提出了更加明确的要求，满足这一要求的经营管理指导思想就是“战略营销观念”。

战略营销管理的灵魂

从战略营销问题的提出，到战略营销观念的形成，再到21世纪的今天，经过企业家的不懈实践和理论界的不断总结探索，战略营销观念指导下的战略营销管理正在逐步形成比较完整的理论系统。尽管不同学者研究视角不同，观点有所区别，但是大家的目标是一致的，那就是建立比较规范统一的战略营销管理理论。下面介绍一种战略营销管理理论体系。

战略营销观念。如同市场营销观念是传统市场营销管理理论的核心内容一样，战略营销观念是战略营销管理理论的核心内容，战略营销管理理论体系的其他内容均是以此为指导和引申。战略营销观念的本质是“整体企业形象导向”。“战略营销观念”与“整体企业形象导向”是统一的，是一个问题的不同表述方式。

目标社会公众理论。通过对内外营销环境分析，确定目标社会公众，这是战略营销管理理论的关键，它在战略营销管理理论体系中起着承上启下的作用。这里的目标社会公众就是“主要利益相关者”。

企业形象理论。企业形象理论是战略营销管理理论的基石，其作用主要表现为战略营销观念下企业营销活动的客体是整体企业形象，企业必须在“战略营销观念”的指导下设计、塑造、传播和完善总体企业形象。只有做到这一点，才能够有效地贯彻和实施战略营销管理理论，实现战略营销目标。

名牌企业战略理论。企业品牌是一种有形的且能包容企业形象各种信息内容的物质载体，并可以直观地检验战略营销观念下企业对其整体形象的“设计、传播、维护和完善”的效果。

整合信息传播理论。以传播、维护和完善构成整体企业形象的各种信息为中心，以传统市场营销管理理论的各种促销策略为基础，通过对它们整合，进行以连续性、统一性和长期性为特征的整合信息传播是以战略营销观念为指导思想的企业主导信息传播方式。

从上述理论体系可以看出，“战略营销观念”处于整个理论体系的灵魂地位，其他理论系统是它的延伸和具体化。

经验的总结

在中外企业的经营管理活动中，既有企业在战略营销观念指导下的战略营销管理的成功实践经验，xxx企业忽视战略营销观念指导的失败教训，不管是经验总结还是教训吸取，它们都从正反两个方面一再证明，战略营销观念是21世纪企业经营管理指导思想的必然选择。

在我国，根据企业经营管理环境的变化，成功从“生产观念”过渡到“推销观念”和“市场营销观念”，目前正在全面实施“战略营销观念”而取得成功的企业是海尔集团。海尔集团一系列辉煌成就的取得是它根据企业所面临的内外客观社会经济环境变化的要求，创造性地运用相应的经营管理指导思想指导企业经营管理实践的结果，或者说这是海尔在经营管理指导思想上从“生产观念”到“市场营销观念”，再走向“战略营销观念”的结果。这表现在四个方面：

第一，最初在“生产观念”指导下，海尔集团对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是把每一件产品做好，满足消费者对产品质量的高要求。20世纪90年代，随着消费者需求的变化和成熟，海尔着手从理念上、制度上、全员意识上和生产经营全过程中采取措施，力争在经营观念上有所突破。到1997年提出“卖信誉，不卖产品”的口号起，海尔集团终于实现了营销客体从“有形的具体产品”向“无形的企业形象”的根本转变，这正是战略营销观念的基本要求。

第二，海尔集团对品牌战略认识从“名牌产品战略”逐步走向“名牌企业战略”是实施战略营销观念的物质基础。在“市场营销观念”指导下，海尔的产品名称与企业名称一直不统一。1993年，海尔企业整体形象的物质载体──企业品牌名称简化为“海尔集团”，建立了自己独立的企业品牌战略系统。企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。至此，海尔集团终于从产品品牌走向了企业品牌，在名牌战略上也从名牌产品战略过渡到了名牌企业战略。

第三，海尔集团营销对象认识从“目标市场”逐步向“目标社会公众”转变是实施战略营销观念的市场基础。在“生产观念”、“市场营销观念”等经营管理思想指导下，最初海尔集团把营销对象主要定位于目标消费者。但是，随着海尔集团战略营销观念的形成，上世纪90年代开始。海尔集团开始把营销对象的选择从目标消费者扩大到目标社会公众，即“各种利益相关者”。比如，海尔集团陆续投入近千万元，为139个县的农民送映1万场电影等。

第四，海尔集团制定并且实施SBU战略。该战略管理手段是20世纪80年代提出来的，可以说是战略营销观念的战略方法之一，21世纪海尔集团正在探索它的应用。

公司的总体战略xxx 第44篇

关键词：企业管理；企业运营；战略决策

中图分类号：C29 文献标识码： A

建筑企业的经营活动是为了获得商业利益，当前市场竞争逐渐激烈，企业在经营中不仅需要投入资本和劳动力，还需要采取科学的手段提高建筑企业竞争力，实现企业利益最大化，分析和研究企业的运营管理，有助于提高企业的管理水平，促进企业的发展。

一、运营战略决策

运营战略是指企业根据选定的市场和产品特点进行有关决策的规划、程序等。运营战略的作用就是在一定的区域内获取最大的优势支持企业的经营战略。企业运营战略可以范围总成本领先战略、差异化战略以及目标极具战略等。总成本领先战略是指企业在某个领域内使得自己的生产成本低于对手，进而获得市场上领先的战略地位，主要是得到价格竞争优势。企业在总成本战略目标下就有一定的规模优势、产量大的优点，企业在采用总成本领先战略中要求企业能够严格控制费用，最大限度的减小研究xxx，为了达到这目标需要高度重视管理，虽然在管理中也不能忽视质量以及服务，但是低成本企业仍然能够获取高效益。

差异化战略要求企业的竞争特色与运营系统相匹配，在差异化战略中需要注意成本因素。企业在应用差异化战略管理中需要保证各部门相互努力，保证自身生产产品的单个方面或者是几个方面与其他企业的产品有明显的优势，如产品功能、质量、品牌等。差异化战略在使用中需要加大投入产品设计和研发，虽然相应地提高了产品的成本，但是顾客也比较乐意接受较高的价格，这些弥补了成本略施，当前不少的企业都开始采用同差异化管理，提高产品质量。

目标积聚战略是一种细分市场战略，这种战略目标的前提条件是企业能够以更高的效果为市场的特殊顾客提供服务，一般采用目标聚聚战略管理的企业也具有超越同行企业企业的发展潜力。企业在采用目标积聚战略管理中一般会将自己的经历集中在某个领域中。这些公司可以采用低成本战略，也能够仅仅采用差异化战略，采用低成本战略中，将资源进行细分。大部分的服务企业的经营活动就是提供的服务，因此在制定服务运营战略中需要以顾客为核心，确定竞争重点，为用户提供良好的服务。需要指出的是这些运营战略都能够使用在制造业以及服务业，提高企业竞争力。

二、运营战略在建筑企业管理中的重要作用

运营战略在建筑企业发展中有非常重要的作用，采用运营战略来进行管理，就是确定长远目标实现资源的合理分配，建筑企业运营战略的内容包括了施工项目设计、管理等。在运营战略目标的指导下，建筑企业需要合理使用自己的资源进行运营，并不断实现战略性计划。运营战略的决策过程包括两个步骤，需要先确定运营系统的功能目标的决策，然后再开展运营系统结构的决策。运营战略在建筑企业管理的应用中必须切合实际情况，不能过高的追求不可实现的目标，根据建筑企业的自身情况确定战略目标，合理匹配市场销售能力和建筑企业的资源，依照企业战略目标管理的形式和内容，可以将战略目标分为不同的层次。

1、运营战略管理的层次和协调分析

战略目标与建筑企业战略有非常重要的关系，建筑企业目标影响着企业未来经营方向的决策和定位，在具体应用中，企业需要先确定自身向市场提供何种产品和服务，在为市场提品中采用的何种生产方式、生产规模等，这些都对建筑企业的定位至关重要。建筑企业战略目标对生产经营系统的设计决策，战略目标需要确定如何设计高效率的生产运作管理系统，合理配置现有的建筑企业资源，并做出如何利用生产管理组织管理。战略目标也是建筑企业经营战略决策，是在运营系统构造相对比较完善的功能，为建筑企业运营管理提供决策信息。

战略目标在建筑企业管理中包括三个功能领域，如市场管理、运营管理以及财务管理等， 这些功能领域的地位都是相同的。市场营销从具体的管理职能来进行分析主要开拓市场，负责市场销售。运营管理在具体的职能中主要担负内部的管理，将建筑企业生产需要的原材料等转化为服务，投入到市场中。财务管理主要负责建筑企业的资金管理，合理进行资金的使用，这三种功能都是相互联系的，共同构成建筑企业的管理系统。

2、建筑企业运营战略的定位

建筑企业的战略目标定位对企业的发展是至关重要的，决定了建筑企业盈利能力，因此需要谨慎对待公司的战略地位，企业的战略目标只有制定合理，才能有效地提高建筑企业的竞争优势，提高竞争地位。影响建筑企业竞争力主要包括施工质量、施工进度、施工成本等

因素，运营管理的基本任务就是如何在高生产效率下提高施工质量，确保建筑工程整体质量，并在此基础上还需要注意施工成本控制，在保证施工质量的基础上缩短施工周期。当前建筑企业在市场竞争压力逐渐加大，竞争点不仅包括了施工质量、施工速度，还包括了建筑企业的施工服务等，因此建筑企业在运营策略的定位中需要及时改变内容，提高运营战略的效果。

在评估建筑企业运营战略中，需要首先考虑运营管理的有效性，一般认为建筑企业各种决策共同决定建筑企业形成的竞争力，但是建筑企业的流程以及战略目标等并不是一致的，也会因为市场的变化而出现变动，因此流程管理是提高建筑企业运营战略管理的重要方式，分析建筑企业的运营历史，可以看到流程管理在产业化中与技术等息息相关，建筑企业在发展中需要不断推进各种新的管理哲学，科学管理提高建筑企业竞争力。

三、结束语

综上所述，本文先简单分析运营战略决策相关知识，重点分析运营战略决策在企业管理中的应用。企业想要在激烈的竞争中提高自身的竞争实力，就必须采用相应的企业经营战略，迎合市场发展需求，促进企业的发展。

参考文献：

[1] Christina Hepner Brodie.以_客户之声_制定运营战略[J].上海国资，2010，（4）：61-62.

公司的总体战略xxx 第45篇

汽车经销商发展规模日益扩大，造成了日益激烈的市场竞争状况。为了追求最大化的经济效益，汽车经销商应该建立健全财务战略管理制度体系，制定出符合公司发展实际需要的财务分析报表体系。然而，当前很多汽车经销商的财务管理问题频出，比如说，财务管理的专业性体现不足，财务管理体系不健全等。因此，我们必须构建一个科学合理的汽车经销商财务战略管理框架体系，为企业实现战略目标打好财务基础，促进企业的长期、稳定与可持续性发展。

二、企业财务战略管理的内涵与特点

（一）内涵。

企业财务管理是企业职能管理的主要内容之一，其管理的战略化发展已经是一个重要趋势。它是一种立足于企业长期且稳定发展的财务管理的思想理论基础，并从战略高度来收集与企业经济管理业务相关的信息与资料，从而为企业的整体战略提供战略决策依据。因此，企业财务战略管理的主要内涵就是指为了促进企业的可持续发展，对企业财务资源进行有效配置与合理运用，最终实现企业的总体战略目标，不断提高企业的核心竞争力。它是从战略管理角度来对企业财务管理活动进行重新考虑，是对传统财务管理理念的极大挑战，标志着我国企业财务管理的不断开拓与创新。

（二）特点。

企业财务战略管理的特点主要表现在这么几个方面。首先，它具有长期性。这是因为企业的财务战略管理是为了提升企业的竞争优势，因此，它需要企业管理层与决策层具有一个长期眼光，秉持着长期性与持续性的角度来不断完善企业的财务管理体系，协调好财务管理战略与经济环境发展间的关系，提高企业的风险抗衡能力。其次，它具有全局性。这是因为企业财务战略管理是从企业战略经营目标出发，对企业的财务管理进行战略规划，并充分考虑到多种因素与复杂的理财环境，最终实现战略性财务管理目标。然后，它还具有外向性。这是因为现代企业所处的环境变化多端，企业经营管理的过程必须不断调整经营战略。其中，财务管理战略更是应该随时调整，以提高企业的危机控制能力与风险应变能力。最后，它还具有动态性。这是因为企业的财务战略管理具有长期性、规划性及前瞻性，因此，它必须以变制变，一旦环境变化影响较大时，就应该做出及时且有针对性的调整。

三、企业财务战略管理的基本内容及影响因素

（一）基本内容。

根据现代财务管理理论，企业财务战略管理内容基本上包含了资金筹集管理战略、资金投资管理战略、营运资本管理战略、风险管控战略及全面预算管理等几个方面的内容。其中，资金筹集管理战略是由企业把资金筹措目标、结构、渠道及方式的理财方式进行系统地谋划。资金投资管理战略则是以企业战略为导向的投资经济行为。营运资本管理战略是对企业的营运资本包括现金流动、应收应付、库存采购等进行有效管理的战略。风险管控战略是把风险控制融入企业整个战略管理以及财务管理中去的管理方法。全面预算管理是为实现企业可持续性发展的战略目标而对各种资源进行合理开发与利用，最终让企业做出符合企业经营发展需要的财务管理决策。

（二）影响因素。

就当前的情形来看，企业财务战略管理主要受到两个方面因素的影响。首先，就是外部因素。它主要包含了市场规模以及技术发展等变化，还有就是国家相关政策法律以及社会政治经济环境发生了某种变化。这些都会对企业的财务战略管理工作产生不小的影响。因此，我们在分析企业的外部环境的时候，应该与相关部门协作，收集并分析所需的财务战略信息，并从中分析出企业外部环境中的机会与威胁所在，最终帮助企业做出合理的远景发展预测。其次，就是内部因素。这主要包含了对企业目标及内部资源的分析。如果从财务战略管理的角度来看，就应该对企业内部收入与成本财务预测以及企业投资收益风险等进行分析。

四、汽车经销商财务战略管理的相关思考

（一）总体设计。

汽车经销商具有一些内部优势。但是，它xxx内部劣势。汽车经销商也面临着一些外部机会。但是，它也面临着一些外部挑战。那么，我们就应该基于以上的分析，并结合汽车经销商的财务管理实际，对其财务战略管理进行总体设计。首先，设计的时候应该把财务战略管理总目标确定为企业股东争取到最大化的财富，提升汽车经销商的核心竞争力。其次，财务总体战略选择应该着眼于企业未来的长期发展以及经济发展周期波动情况等，更好的保持企业长久发展潜力。

（二）具体制定。

（1）资金筹集战略的制定。

企业资金对企业生存与发展来说，有着重要的影响力。企业必须找到可靠的资金支持，才可以获得长期稳定的发展。汽车经销商作为资金密集型企业，为了实现可持续发展，就必须制定出一个科学合理且有效的资金筹集战略，从而更好的满足企业的资金发展需要。就当前的情况来看，汽车经销商最为主要的筹资渠道与方式就是发行企业债券、发行股票、向银行贷款、租赁、商业信用及收购与合并杠杆购买等。其中，由于汽车经销商上市公司不多，因此，发行债券和发行股票的方式较少采用。而它们更为主要的筹资方式就是银行贷款、租赁、商业信用及等融资方式；

（2）资金投资战略的制定。

一般来说，汽车经销商应该建立健全资金投资战略准则，即充分考虑到汽车行业发展中的中长期规划与政策，并以此来评估汽车经销商的经营业务管理水平，明确投资战略方向；

（3）营运资本管理战略的制定。

这是根据企业战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业营运资本进行良性运营，以帮助企业获得最大化经济效益的战略。就当前的资金使用与资金来源的配比关系来看，汽车经销商最为合适的营运资本管理战略有：激进型的营运资本管理战略、中庸型的营运资本管理战略、保守型的营运资本管理战略；

（4）利润分配

战略的制定。它应该与汽车经销商的资金筹集战略、资金分配战略和营运资本战略相协调，主要制定好剩余政策、固定或稳定增长的利润分配政策、固定利润分配政策、低正常利润分配额加额外分配的利润政策等。汽车经销商可以根据企业不同的发展阶段，依据不同的财务战略管理要求，选择制定符合自己发展需求的财务战略管理条例。

（三）具体实施。

公司的总体战略xxx 第46篇

目的与范围

为促进XXX公司（以下简称本公司或公司）提高经营战略的科学性和执行力，防范经营战略制定与实施中的风险，优化公司经营结构，强化公司核心竞争力和可持续发展能力，逐步提高各级管理干部的综合素质，提升企业的管理水平，增强企业抗风险能力，使XXX企业进入规范化、精益化管理轨道，最终稳步进入实现资本运营为目标，为此，根据《公司法》和《企业内部控制基本规范》等法律法规，本人就XXX目前的现状提出以下发张思路，仅供参考。

本规范思路规定了战略制定、战略实施、战略评估和战略调整全过程的控制要点，包括原则、方法、步骤、责任等。

本规范所称经营战略，是指本公司围绕经营主业，在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。

战略管理原则

本公司的战略规划与战略管理，应遵循下列原则：

（一）强化核心竞争力。在战略定位、战略目标设计和行动计划的制定过程中，应密切关注公司当前和未来的核心竞争力，配置或调整配置相关资源，确保核心竞争力的培育和提升。

（二）长中短期相结合。基于竞争环境的快速变化，本公司的战略周期分为中期和短期战略。中期战略区间为三年，短期战略区间为一年，与公司财政年度（每年1月1日至12月31日）相同。

（三）均衡的战略目标。在设计和制定战略目标的过程中，应充分地、均衡地考虑客户、投资者、员工、供应商、合作伙伴和社会等利益相关方的利益，并以清晰的、可测量的指标来衡量战略目标。

战略管理风险

在经营战略的制定与实施过程中，公司应关注下列（但不限于下列）主要风险：

（一）缺乏明确的经营战略，可能导致公司盲目发展，丧失发展动力和后劲。

（二）经营战略脱离公司客观实际，可能导致公司过度扩张或发展滞后。

（三）经营战略因主观原因频繁变动，可能损害公司发展的连续性，或者导致经营资源浪费。

（四）缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营。

（五）预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。

（六）内部报告信息不准确，可能导致决策失误。

（七）内部报告信息传递不及时、不通畅，可能导致风险失控。

公司的总体战略xxx 第47篇

人才投资是一种具有前瞻性的运作模式，人才服务的年限与企业的盈亏是成正比的，企业要留人，无论是从人员的招募到人员的培训开发、绩效考核、新酬福利、再到员工激励一系列的战略管理都是必要的。

随着中国加入WTO以后，中国的企业在人力资源管理方面又将面临怎样严峻的考验，这个话题似乎让所有的企业管理者摩拳擦掌，众说纷纭。事实只能这样，因为到现在为止，据各种数据分析表明，在中国，真正把人力资源管理做好的企业不多。

中国是一个隐藏着巨大潜力的市场，野心勃勃商业猎头都将目光聚集在着这块诱人的奶酪上，在他们还没想好怎样下手之前，中国的部分企业已经开始有些紧张了，以致于人心惶惶，要知道这样的念头可以让一个企业完全处于运作危机之中。头通医头，脚痛医脚，结果还是浑身不舒服。其实在这之前，这样的事情就层出不穷。

据相关调查表明，中国每年有30%的企业处于亏损状况，其中是因为管理问题而导致的。 “铁打的营台，流水的兵”，这句话已经过时了，企业未来最核心的竞争力依然是人，企业如何用人、留人、发展人，完全可以体现这个企业的成熟度。

一个完整的人力资源管理体系，是企业发展中不可缺少的框架。而且在动态的意识流中来发展这个体系，才能顺应时世的变化发展。企业招聘人员是为了发展需要，那么从对人员的职务分析、招募、试用各个环节都显的尤为重要。人才投资是一种具有前瞻性的运作模式，人才服务的年限与企业的盈亏是成正比的，企业要留人，无论是从人员的招募到人员的培训开发、绩效考核、新酬福利、再到员工激励一系列的战略管理都是必要的。中国的很多小型甚至中大型企业都是在发现人才不合适之后把人炒掉，他们并没有考虑注重招聘过程，这样即增加了人力成本，而且还为企业带来一些负面的影响，更不必说留人、发展人了。假使说人力资源管理体系是一个大瓶颈，那么用人就是第一个台阶，留人是第二个台阶、发展人就是第三个台阶。

用人。

走第一个台阶，主要是招聘人才，调查结果发现，所调查的企业中有28%的企业没有进行招聘规划，而进行招聘规划并且效果比较好的企业只占16%，认为效果一般的企业占了30%，认为效果不大好的企业占了18%，认为效果非常不好的企业占了8%。像华为、中兴、联想等知名企业在人才招聘方面做的较成功的。不仅是因为其良好的企业形象和社会宣传，还因为其在业界良好的发展势头对应聘者的吸引力，例如名牌高校招聘就为这些企业奠定了潜在的人才储备库。有成熟的人力资源体系做后盾，其仍然在人才招募选拔方面非常慎重。当然这些都不是一朝一暮可以形成的。

留人。

从用人到留人的第二个台阶，就不仅仅是你出钱我出力那么简单了，它涉及到企业工作环境、企业文化建设、企业员工激励等等方面的因素，如果以静态意识来处理这些潜在的因素，危机将迎面而来，毕竟企业的核心价值还是需要人来创造，并且保持它的独特性，才能处于市场不败之地，于是炒人在外企是非常谨慎的事情。想象这其中要做的人心工程有多大，有人说华为的流失率低那是因为xxx非的人格魅力感动了不少华为员工，固然这也是其中的原因之一。细想一下它在为高校学生提供实习、培训机会，同时也为他带来了良好的人才留用机遇。良好的培训体系是企业留人的基础，在知识管理的时代，源源不断的知识培养使员工掌握最新的市场动态，不但为个人，还为企业提供良好的发展前景。

发展人。

再是从留人到发展人这个台阶，调查结果发现，所调查的企业中有46%的企业没有进行晋升规划，而进行晋升规划并且效果比较好的企业只占6%，认为效果一般的企业占了22%，认为效果不大好的企业占了18%，认为效果非常不好的企业占了8%。企业没有晋升系统，很难提高员工的积极性，无法与员工的自身职业规划相符合，容易让员工产生错觉，导致工作效率降低，工作缺乏积极性，这与企业招聘意志是相反的。企业为员工提供发展机会，从而提高员工竞争思想，为员工的绩效考核提供依据，为企业发展员工提供选择基础，一石二鸟。

企业发展人才、投资人才都只为回报企业，当然也会有风险，但如果连这一步都迈不出去，将无法立足，这是在中国加入世贸后面临的最现实也是最严峻的事情。就人力资源来讲，在中国，它的发展才刚刚拉开序幕，在初级发展阶段，人力资源的发展不尽人意，最重要的是企业要有重视人力资源管理与发展的意识，商业的竞争不仅仅利润的竞争，鹿死谁手，企业人力资源管理将揭开谜底。

[企业HR战略]

公司的总体战略xxx 第48篇

第三十二条目的

为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

第三十三条淘汰

经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由xxx领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。

在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。

公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。

第三十四条晋升

当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。

公司的总体战略xxx 第49篇

创新漫道真如铁，而今迈步从头越

处处皆兴创新事，事事为我开绿灯

安全警钟天天敲，创新工作处处抓

加快发展，创新发展，科学发展，率先发展

实施自主创新战略，建设创新型企业

客户是价值，员工是财富，团结是力量，创新是未来

坚持科学发展，加强自主创新，提高核心竞争力

抓科技就是抓经济，抓创新就是抓发展

增强科技创新意识，投身科技创新实践

勤学习，谱文明直风;争创新，绘秀美蓝图

努力营造创新环境，全面推进自主创新

振兴科技靠人民，创新科技为人民

加快科技创新步伐，转变经济增长方式

抓经济，抓创新，两手都要硬

解放思想，实事求是，团结一致求创新

下定决心，不畏艰险，排除万难，去创造胜利

人人有改善的能力，事事有改进的余地

时时寻求效率提高，事事讲求方法技术

市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局

力行求是，勇于创新，服务社会，报效国家

自信沉着,勇者无畏,厚积薄发,笑看今朝

艰苦创业拼搏奉献务实创新发展气化

轻轻松松上班;快快乐乐干活;开开心心进步;高高兴兴创造

加大引进消化吸收再创新力度，加快科技成果向生产力转化

坚持理论创新体制创新管理创新科技创新,不断提高发展水平