工厂员工绩效面谈内容范文(热门11篇)

工厂员工绩效面谈内容范文 第1篇

首先，要让主管明确绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是建立未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要达到的绩效目标，

其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到：

对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。

评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。

评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批 评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。

评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的统效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气，

通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采 用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。

第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。为消除这些错觉，主管对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节：

空间场所的选择。主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与员工之间不应距离太远，面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧张感增加。比较好的选择是在一个比较小的工作间（此工作间的环境是员工熟悉的）进行面谈，而且主管与员工之间应坐得比较近。

身体姿势的选择。主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到的自然体态。

注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。

第四，在沟通中还需提醒主管：应在面谈之前、之后采取其它相关措施。面谈之前的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；在判断别人的绩效之前先判断自己的统效；鼓励下级对绩效评价面谈进行准备。面谈之后的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；定期对绩效目标进展情况进行评价；以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效评价面谈才能取得最优效果。

工厂员工绩效面谈内容范文 第2篇

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的\'和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

工厂员工绩效面谈内容范文 第3篇

1、新员工培训：6场，合计33课时，受训对象38人时间(日期)4月(9、10、11)内容课时(小时)4。54。5对象(人)129《做最有用的好员工》《阳光心态》5月(13、14、15)《企业文化及规章制度》

2、新员工座谈会：时间(日期)7月(10日全天)9月(29日全天)11月(20。、21)12月(18、19)内容《找好定位，爱上自己的岗位》《企业文化及规章制度》《认识自我—性格剖析》《阳光心态》课时(小时)453。588对象(人)5554

3、业务员深度培训即《业务黄金手册》培训：时间(日期)1月8日—3月1日7月24日—8月30日内容《业务人员的基本素质要求》《大宗商品贸易操作常识》《销售策略规定》《业务人员的管理规定及要求》课时(小时)2020对象(人)78

4、全体在职员工规章制度化培训，即《员工手册·13版》培训：时间(日期)3月内容课时(小时)20对象(人)7

为统一、规范公司员工的行为，加强公司管理的制度化、透明化，做到及时普及员工思想与《员工手册》相一致，本人于13年3月14、15、19日分3批进行《员工手册·13版》培训，授课对象合计51人即3月份公司厦门区域全体在职员工。

5、全体员工心理压力缓解辅导培训，即《如何缓解心理压力》培训

7、培训后期的满意度调查、统计是，收集学员的宝贵意见建议并有针对性的完善跟进8、辅助部门领导参与招聘工作

9、协助部门领导做好公司人员用工报备、医社保、公积金等手续的办理

10、及时更新课件，做到与企业现状相吻合11、新课件的开发。开发了《做企业最有用的好员工》、《做好定位，爱上自己的岗位》、《阳光心态》、《企业文化及规章制度》、《认识自我—性格剖析》，5个课件作为新员工的入职培训课程。

工厂员工绩效面谈内容范文 第4篇

企业销售主管是企业营销管理的核心职位之一，绩效管理是企业实现发展目标的核心管理动作。绩效过程管控是其系统流程中非常重要的组成部分。销售主管需要持续地开展绩效面谈以达到绩效过程控制的目的。

一、销售主管绩效面谈的基本知识

1.合理化的目标达成模型

企业开展绩效管理的前提是各层级工作人员具有确定的目标。不论是采用目标管理法还是其他方式制定企业各层级员工的绩效目标，企业管理者都需要掌握合理的目标分解及达成模型。任何目标的达成都有其内在流程、步骤、方法和效率的要求。管理者需要掌握涉及绩效目标的三个问题：第一是从企业、员工自身和销售或者服务对象角度回答员工为什么要达成特定的目标;第二是从抽象到具体、从数字到行为、从大目标到小目标的方法演绎目标的本质是什么;第三是以工作流程和行动步骤为基础示范具体的工作方法，从而回答目标怎么达成的问题。通过以上关于绩效目标相关问题的分析，掌握一个基于时间分解、对象分解、流程分解、动作分解的合理化目标达成模型。具备这些知识使得管理者既能够在高绩效员工面前取得专业方面的尊重，也能够对低绩效员工开展有效的帮扶，同时也避免出现外行管理内行甚至外行管理外行的现象。

2.系统化的绩效管理流程

绩效管理不是一次管理动作，更不是一次绩效考核，而是在一定时间内，为了实现最初设定的相应绩效目标而开展的连续的、相互配合的管理动作。期初设定绩效目标，期末开展总结、评价并应用考核结果，意味着阶段管理动作的完成，同时又是一次新的绩效管理流程的开始。如此循环，不断推动企业的发展。

系统化绩效管理的基本流程包括绩效计划与指标体系构建、过程控制、考核与评价、反馈与面谈、考核结果的应用五大步骤。高效的流程控制需要管理者注重步骤完整性、动作有效性、目标一致性等要求。销售主管需要掌握管理流程的概念、流程步骤的含义、各个步骤管理动作内容、步骤之间的顺序和关系等知识，从而掌握系统化流程管理需要具备的基础知识。

3.人性化的员工压力管理

虽有俗话“有压力才有动力”，但是绩效与压力的相关性研究结果显示，适当的压力才能够激发员工更好的工作状态，而过低或者过高的压力都会使其绩效表现下降。过大的工作压力还导致员工对企业的满意度下降，增加其离职率和跳槽率。

人是有感情的动物。行为心理学和现代企业文化的相关研究启示我们，注重人本管理的企业更能够激发员工的潜能与主观能动性。无可否认，一支对企业忠诚、主动积极的员工队伍必将成为企业在市场竞争中的核心力量。

虽然有时绩效目标往往偏高，常常总会有些人无法达成而受惩罚甚至失去工作机会;但是，在刚性目标的前提下增加柔性的管理，注重员工归属感培养，让员工感觉被尊重、被关注、被支持，这些能够更有利于绩效目标的顺利达成。

优秀的主管不仅仅懂得对员工施加压力，更懂得调节压力以使员工状态最佳;不仅仅把人性化管理挂在嘴边，更善于在工作中实践人本式管理，打造具有向心力和战斗力的团队。

二、销售主管绩效面谈的重要观念

1.领导与朋友的双重角色

权力是领导的基本标志，是一种稀缺资源，是实现领导的手段。每位领导者都具有组织授予的特定权力。但是权力并不完全等于领导力。职位可以带来职位权力，如奖赏、处罚、强制等，个人也可以带来权力，如专业权力、知识权力。管理者天然具备职位权力，但是未必具有个人权力。工作涉及的专业缺失，下属对自己的认可缺失，会大大削弱领导力。

管理者在下属面前体现职位权力的同时，需要与下属进行适当的沟通与交往，

同样的职位，不同的场合，扮演的角色或许会有很大的变化。台上是领导，台下是同事;上班是领导，下班是朋友。销售主管需要在坚守工作原则、保持合适距离的基础上，增进对下属工作的了解，获得更多的专业信息，同时也取得下属更多的认同。

2.监督与指导有机配合

人性的弱点决定了人们更趋向于自利并具有惰性。因此，管理者需要监督被管理者。但是现代社会和管理的发展倡导尊重与信任、理解与包容，鼓励开展员工自我管理。苛刻的监督得到的除了压力下的有效表现外，更多的是低信任感与低认同感。员工在工作过程表现出低绩效，可能是态度的问题，也可能是专业技能和方法的问题。因此，改变状态需要的或许是加强监督，更多的或许是加强指导。管理者在绩效过程控制中可以更多地用制度监督代替人为约束，用方法指导代替行政要求。让监督与指导有机的配合，最大限度地促进员工绩效水平的发挥。

3.行为与结果要整体把握

绩效是结果与过程(行为)的统一体。绩效目标一定是界定在特定期间内的。行为决定结果，其间有必然的逻辑规律。如果不关注过程行为，而一味地注重结果，那么在结果远远低于预期目标时再谈补救就显得无奈和被动。管理者需要具备系统思考的意识，在过程上多关注行为是否在方向和力度上有效地推动绩效目标的达成。当阶段绩效与预期绩效偏离度过大时，可以通过及时有效的措施加以控制与改善，从而加强结果的可控性。

三、销售主管绩效面谈的核心技能

1.注重性格的沟通能力

管理者在与下属开展绩效面谈时，由于其固有的职位权力，往往忽视性格对沟通效率的影响。每位管理者都有其较固定的领导风格，而不是所有的员工都适应其领导风格。这使得上下级在沟通时更多地依赖下属适应领导。受沟通风格与需求不同的影响，加之个人理解的差异，往往会产生上下级的误会，严重者甚至导致管理沟通的危机。管理者不仅需要了解自己在管理时的沟通和领导风格，还需要观察和发现下属不同的性格，掌握其特定的沟通特质，尽量采用符合双方的沟通方式开展有效沟通，达成共识并高效解决问题。

2.区别管理的激励能力

工厂员工绩效面谈内容范文 第5篇

在绩效反馈面谈活动中，批评类的负面信息反馈往往是各级主管面谈感到棘手的一件事，负面信息反馈往往会引起职工懊丧不满的情绪，不以为然的抵触心理，甚至还会影响到他们的工作热\'忱，一般情况下，员工对自己的工作往往有着良好的自我感觉。从统计标准来判断，一个团队中应该是半数人员在绩效成绩的中位数以上，半数人员在中位数以下。然而有关的调查结果却表明，大多数职工都自认为自己的工作表现是属于团队前列的。例如，在美国某企业中的500人的问卷调查中发现，58%的人认为自己的工作表现是在前10%的名列之中，81%的人认为自己是可以排在前20%的名列之内。这一现象表明，即使是非常准确的，实事求是的对员工进行绩效评估反馈面谈，也会有不少职工会感到绩效评估不尽如已意，远低于自己的预期，评价过低，不够公平;进而产生对负面反馈信息的反感与抵制心理。这就是许多时候绩效反馈面谈难以顺利展开的基本原因。如何有效打破职工在绩效反馈面谈时的自我防卫心态，促使职工认真昕取绩效反馈意见，虚心接受一时之间有些自感不适的负面信息，以下一些策略方法是十分有效的。

1. 及时反馈。绩效评估反馈应快速及时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情已经过去很久之后再作反馈，问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受;如果事情发生已久，或者事情长期被容忍，往往会使人产生习惯性的心理认可;而当在绩效反馈时再对此提出批评则会产生“为什么不早说”的反感与抵制心理。

2. 对事不对人。绩效评估反馈面谈时应遵守对事不对人的基本原则，仅仅针对所发生的具体事例提出批评，切勿从不当工作行为中引申出个人素质方面的攻击指责，如斥责员工“蠢笨”、“无能”等。也许某些主管认为措词严厉可以触动职工，使之能认识到问题的严重性，但实际效果往往适得其反，此类作法除了引发受批评者反感与抵制心态外，并无其它更多的作用，

3. 评估反馈应明确具体，言之有据。绩效反馈面谈时切勿含糊笼统，有关评估应有具体的说明才日仅仅告知说“工作态度低劣”，“工作积极性、主动性不够”，往往不易使人接受;换一种比较具体的提法：“我们非常关注你的工作态度问题，不管什么理由，和顾客发生争吵是不应该的，这方面企业内是有明确的规定的;另外，也有顾客投诉说你在服务活动中不够细心”。这样说可以使员工了解之所以受到批评的具体原因是什么，使之能够耐心接受。当然，在必要时，也可以用一些有关的材料与数据佐证评估结果，促使职工改变过高的自我评估预期。

4. 所馈信息应定向于可以获得改进的个人可控行为。员工的有些行为缺点是个人短期内所无法调控的，如个人智能的不足，反应不够灵活，这类缺点问题的提出是不可能收到多大改进效果的。只有针对面谈对象所能自我掌控的行为提出改进意见，才有可能收到较好的效果。

5. 允许员工申诉提出对评估反馈的不同意见看法与异议。当员工对所提出的绩效评估意见不满意，应允许他们提出反对意见，绝不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论，绩效反馈面谈活动也应该是对有关情况作出进一步深入了解的机会。如果员工的解释是合理可信的，应灵活地对有关评价作出调整修正，如果员工的解释是不能令人信服满意的，应进一步向员工作出必要的说明，通过良好的沟通交流与员工达成一定的共识。

6. 同时提出对员工的支持帮助计划。绩效评估反馈的目的并非是要对一个人作盖棺定论，而是为了能够更好的改进人的工作。为此，在绩效反馈面谈时，不能简单化地把问题提出了事，然后一切就让员工“自己看着办”，“好自为之”。而应该与其共同研究造成工作失误的原因;通过责任分揽，一如既往的信任表态等作法减轻员工的心理压力;以真诚的态度商议提出改进工作的意见与建议;并在工作活动各个方面为员工提供支持与帮助。

工厂员工绩效面谈内容范文 第6篇

员工总是有这样的想法：“面谈只是走过场，不用指望解决什么问题”、“面谈就是领导找机会又进行批评、表扬”，管理者也经常会有这样的困惑：年末绩效面谈，怎样与员工进行沟通，沟通什么?如何才能充分调动员工的积极性?年终绩效面谈，成了管理者最头痛的一个环节。

从心理学角度来看，面谈、沟通是需要一定的技巧的，如果在面谈之后，管理者有办法让员工本着自己就是公司老板的心态，全力以赴去认真工作、积极投入、主动严格把关的话，公司也就不再怕完不成产量、也就不再怕出现品质问题，也不用再怕员工不听话。可以说，如果有谁能让员工本着这种心态工作的话，那么他的企业就是拥有最强竞争力的，克敌制胜的“法宝”!

那对管理者而言，如何才能让年末绩效面谈起到上面的效果呢?需要注意运用以下技巧：

一、倾听的技巧

在进行绩效面谈的时候，管理者通常会犯这样的错误：没有留给员工发表自己观点的机会，或者根本就没有听进去员工的言论，仅是关注怎样能够发挥自己“高谈阔论”的特长，说服员工努力工作，置员工的不满情绪于不顾等;例如：员工想表达的意思是“有的员工是需要管理的”，而管理者却听成了“必须不时地对某些员工进行批评教育”，对沟通信息完全曲解。这样面谈的效果也会一落千丈。特别在年终总结时，员工希望通过这次面谈机会谈些自己的想法，或者宣泄不满情绪，管理者不注意用心倾听，只会引起员工对面谈的抵触情绪。

所以，面谈的过程中，最重要的就是学会倾听，倾听是管理者进行员工面谈的第一步，是建立良好的双方关系的基本要求。倾听既是表达对员工的尊重，也是为了充分地了解情况，使员工在比较宽松地氛围下诉说自己对管理的不满和工作上的烦恼，从而在情绪上得到良好的宣泄。

用心倾听：

倾听不仅仅是用耳朵去听，更重要的是用心去听，去设身处地的感受。不但要听懂员工通过语言、行为表达出来的东西，还要听出员工在交谈中所省略的和没有表达的内容。比如，有时员工说的和实际想法并不一致，当对领导或者同事有不满时，他会用“还好”“还行”等搪塞。另外，不要马上就问许多问题。不停提问往往给员工造成一定压力，感觉像是受“炙烤”。

适当反应：

反应可以是言语性的，也可以是非言语性的。反应的目的既是为了向员工传达管理者的倾听态度，鼓励员工叙述，促进双方关系，也是为了澄清问题，深入了解，促进管理者对员工的理解。对员工的任何内容不能表现出惊讶、厌恶、奇怪或非常激动、气愤等神态，而是予以无条件的尊重和接纳，但是可以适当的呼应，如使用“呃”、“噢”、“我明白”、“是的”或者“有意思”等，来认同对方的陈述。通过说“说来听听”、“我们讨论讨论”、“我想听听你的想法”或者“我对你所说的很感兴趣”等，来鼓励说话者谈论更多内容。

例如：员工说到自己被扣年终奖金时，可能有以下几种不同的表达方法：1、年终奖金被扣了;2、我的年终奖金被扣了;3、公司扣了我的年终奖金;4、真倒霉，年终奖金扣了。从这些不同的表述中，管理者可以洞悉员工不同的心理波动。第一句是对事件的客观描述;第二句员工把奖金被扣的事情归因于自己，可能是好自省、易自卑的个性;第三句员工潜意识地认为是公司不对，故意扣他奖金，这种人可能推诿，容易有攻击性;第四种则有宿命论色彩，凡是认命。

二、现场控制技术

年终绩效面谈的时间不宜过长也不能过短。过长时，管理者漫无边际地谈论几个小时，员工对于谈话的印象也始终是一团浆糊，摸不清楚领导谈话的主要目的;过短时，员工刚刚进入状态，想深入地交流一些问题，管理者就宣布谈话结束，会让员工觉得谈话只是走走过场，流于形式。

年终绩效面谈的目的是为了帮助员工做好一年的工作总结，未来一年的工作规划，同时倾听员工的想法，帮助解决具体问题，充分调动员工工作的积极性，

所以，绩效面谈的方向与时间把控都必须在管理者的控制之下。也就是说，谈话的方向，所涉及的问题以及会谈时间都必须是有计划、有目的的。控制会谈内容不但对管理者节省时间提高效率非常重要，对于员工也很重要，快速高效的解决员工的问题，会提高员工对管理者的信任和对企业管理层的信心。

释义：

管理者可以在征得员工同意后，把员工的话重复一下并做解释，解释完以后，立即顺便提出另一个问题。这样做，可以使员工感觉问题的提出自然，非常合理。比如，员工说：“公司的考核不公平，我很气愤。”这时，管理者很想了解员工不公平感的原因是什么，便可以接着说：“是的，不公平令人很生气，看得出来，你觉得我们公司考核上存在不公平现象，能告诉我是什么环节令你如此气愤吗?”

中断法：

在年终绩效面谈中，员工经常因情绪激动或认识不到位而喋喋不休时，不便进行硬行迫使他停止谈话，这时可以请他抽支烟，替他倒杯水，请他取样东西过来，或者建议换个地方再谈等等。

三、心理投射技术

年终绩效面谈的过程中，双方谈话经常会陷入困境，员工有意规避问题，或者有意掩盖自身的真实想法，造成交流的问题模糊或者过于概括化。遇到这种情况，如果管理者不能深入追问，准确了解员工的真实想法，很可能就挖掘不到事情的本质，造成理解的偏差。进而影响面谈的效果。

此时最适合运用心理投射技术了解员工的真实想法。在心理咨询中，心理投射技术是咨询师通过来访者对别人的看法来推测这个人的真正意图或心理特征，从而准确了解他们的观点，所用的概念，所体验到的情感以及所经历的事件。人们在推测别人的动机和意图的时候，往往不自觉地以自己的内心想法为依据。这一技术在人力资源管理中也可以借鉴：通过观察一个人对别人的看法或态度，就可以推测其个人内心的某个隐蔽的动机、需求和欲望。

第三人称法：

管理者想要了解员工对公司文化氛围的看法，可以问员工两个问题：1、你觉得公司文化氛围怎么样?2、你认为其他同事对文化氛围持何种看法?

其实第一个问题没有多大意义，大多数员工会回答“还可以”或者“还好”，第二个题目才是重点考察员工的真实看法。员工一般会根据自己的内心真实想法来推测别人。第二个题目的答案才是求职者的内心真实想法，因为别人想什么，自己是不知道的，只能通过自己的想法去推测。所以，管理者可以适当引导员工通过第三方的立场说出自己的真实想法。

设定情景法：

管理者可以为员工设定一定的情境，假定员工是处于情境中的特定人物，询问员工遇到类似问题的做法。比如，可以询问员工：“假如你是xxx，遇到这种情况你会xxx。”通过询问这种问题，一方面了解员工对此类问题的真实看法，另一方面还可以考核员工处理问题的能力。

四、移情技术

绩效面谈的过程，是双方的交流过程。但是许多管理者却站错了位置，仍然拿一种居高临下的态度借着面谈的机会对员工言传身教、批评教育，员工难免会存着抵触心理参加面谈。如果管理者在面谈的过程中能够适当运用移情技术，可以有效改善面谈效果。

在心理咨询中，传统的移情技术是指咨询师在一种超然尘世(有些是在催眠状态下的，至少是在放松状态)的气氛下，将自己“变成”是一块“白屏”，让来访者把感情、欲望等投射到自己身上;另一方面咨询师又是分析者，借此机会对这些感情、欲望等加以分析，帮助其克服障碍。在年终绩效面谈中，管理者也应该尝试运用移情技术。对于管理者来说，使用移情技术可以：深入员工内心去体验他的情绪和想法;将员工体验与公司管理因素、员工个人因素、社会因素紧密联系，更好地理解员工反应的问题实质。对于员工来说，移情使得员工感受到被接纳，从而心情愉快，同时还促进了员工自我表达和自我探索，有利于更多的自我了解。移情对于那些迫切需要获得理解和关怀的员工有非常明显的效果。

同情：

管理者设身处地，进入员工的内心世界，了解员工真实的想法。

达理：

用理性去思考和回答员工的问题，是什么，怎么样，怎么办。

从心理学角度提升沟通效率的方式还有很多，不仅限于年终绩效面谈，还可以应用于企业管理沟通的各个环节。管理者通过有效地心理沟通，能够妥善了解员工的内心想法，积极有效的纠正员工的错误认知，消除员工的不公平感，积极引导员工的独立思考，从而提高员工的工作效率和工作积极性。沟通也是要讲究技巧和效率的，管理者早日提高沟通的效率，便能够早日提升公司的核心竞争力。

工厂员工绩效面谈内容范文 第7篇

绩效面谈是绩效管理中一个非常重要的环节，但如何进行有效的绩效面谈在很多企业里是个难题，这主要是因为很多企业的管理者对于绩效面谈存在认识与技能两方面的误区。

提高绩效面谈的效果，就必须从这两个方面着手。

华恒智信在长期人力资源咨询实践与培训过程中，对于绩效面谈过程有了较为深刻的认识，总结了一些有效的方法，以期帮助企业人力资源管理者更加从容地面对绩效面谈。

一、选择一个舒适安静的环境

环境对绩效面谈十分重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属保持轻松的心情非常重要。

绩效面谈环境选择的要点包括：(1)噪音要小，尽量不要受外界环境的干扰，要求面谈双方将手机关闭;(2)最好不要在办公室里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈，(3)面谈时最好不要有第三者在场。

二、让员工感到被信任

信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级沟通的一种，所以，需要在面谈双方之间营造信任的氛围。

信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。

如何营造信任的氛围呢?首先，要平等对待员工，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离;其次，要尊重员工，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。

三、向下属明确面谈的目的

这样可以使下属能够了解面谈的意义以及面谈的内容。

在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地提高绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们能够更好地完成目标”。

四、鼓励下属互动参与

主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。

如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来;如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励。

主管应该学会用一些具体的问题来引导下属多发表看法。

五、坚持对事不对人的原则，关注员工的绩效和行为，而非个性

在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。

六、用事实说话，不妄加评断

当主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，应收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。

这就要求主管平时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。

七、语气要缓和，避免使用极端化语言

有些主管面对下属的业绩表现欠佳时，容易情绪化，甚至使用一些极端化的字眼，比如“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”、“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”、“你从未让我满意过，照这样下去，在公司绝对没有任何发展前途”等。

这样做的后果时，一方面下属认为主管对自己的.工作评价缺乏公平性与合理性，从而会增加不满情绪;另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。

因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。

八、灵活有效地运用肢体语言

这样有利于营造信任的氛围，具体做法是：(1)选择合适的身体姿势。

如果主管坐在沙发上，不要陷得太深或身体过于后倾，否则会让员工感到被轻视，也不要正襟危坐，以免使员工过分紧张。

(2)选择恰当的注视方法。

面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。

比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅可以增加员工对主管的亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。

九、以积极的方式结束面谈

面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。

同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。

这就要求主管在面谈结束时使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。

比如，可以充满热情地和员工握手，并真诚地说“今天的沟通感觉非常好，也谢谢你以前所做出的成绩，希望将来你能够更加努力地工作，如果需要我提供指导，我将全力支持你”。

工厂员工绩效面谈内容范文 第8篇

一忌无证据无数据的乱说，经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。

二忌指手划脚教训人。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。

三忌做好好先生。经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。

四忌听不进下属的意见。经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。

五忌毫无建设性和指导性的废话，

经理在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。

六忌反馈笼统模糊不知所云。经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对经理本身来说是一个减分项。

七忌牵扯与工作无关的评价。经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个性或者私事。

八忌只“泼冷水”。一次考核结果不好，不代表员工永远不行，经理在绩效面谈中注意使用积极性语言，而不要一味地泼冷水。

九忌无重点随意沟通。经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不要随意乱说，毫无章法。

十忌选择不适合的环境。绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。

工厂员工绩效面谈内容范文 第9篇

现况与分析：

有朋友讲，他们单位做绩效反馈与面谈，就是人力资源部把考核的成绩及《绩效反馈与面谈记录表》发出去，填一填表，然后回收存档，就完了，典型的形式主义，这做法的结果之一是绩效反馈与面谈起不到实质性的绩效改善作用，也帮助不了各部门提升绩效反馈与面谈的操作技巧，久而久之会让各部门认为绩效反馈与面谈工作是累赘，人力资源部在帮倒忙，挤占了宝贵的时间。结果之二HR出力不讨好，形成各部门及老板心目中的“低能儿”，最终这项工作上“HR做死自己”。那如何避免绩效反馈与面谈走形式，确实能起到实质作用呢。

解决方案：

一、合理化绩效考核体系，尽可能的保证考核结果的公正与客观。摆平以下关键点：考核指标体系架构(考核内容)合理与否、是否真正符合SMART原则，评价方法科学、明确与否，数据来源客观与否。没有科学的绩效考核体系作为前提，无从谈起绩效的优劣。

二、建立高效的绩效考核成绩测评系统。为什么要强调高效，绩效反馈从理论上讲绩效反馈与面谈越及时越好。只要前端考核体系科学合理，加上有在绩效考核周期一到能快速的收集到各类考核指标的实际值数据并能准确地测评出考核成绩的系统，对绩效反馈与面谈的及时性很有帮助。

注：绩效反馈与面谈的最佳时机：绩效反馈与面谈并非要等各考核期结束后、非要等到HR通知的时间点才执行，其实各部门主管只要发现下属实际执行结果与预期目标有差距时就应进行面谈，并找出主要原因制定最优解决对策并执行，这才是最好的绩效反馈与面谈，当然这一点与各主管的部门日常绩效管理的理论的认知、技能的掌握与运用能力有关，

三、HR制定绩效面谈与反馈制度并培训非人力资源管理部的部门主管：绩效反馈与面谈实施的操作技巧、作业标准。制度的制定要符合公司绩效管理的实际现况，与各部门进行沟通。制度主体内容一般包含：面谈前部门主管如何做好关键绩效事件/数据的记录/收集，对被面谈人的绩效考核标准的充分理解与掌握，面谈实施技巧，反馈与面谈结论的记录技巧等。

四、HR对各部门的绩效反馈与实施过程加以监督与辅导。在各实施期内，HR要不停的与各部门互动，互分掌握各部门绩效反馈与面谈的实施进度、质量，发现问题并以服务的态度提供技术服务或协助。

五、HR需审核并反馈各部门的面谈结果。一般需审核的内容如：面谈中所提到的关键业绩事件/数据是否客观、准确，绩效差距原因分析是否把握到主要原因，绩效改善对策的可执行度如何。

注：绩效改善对策中如需HR安排培训的内容应及时解决;需部门内训的内容应监督执行。

六、HR需监督各部门的绩效改善对策的执行状况。绩效反馈与面谈工作并非面谈动作一结束整个工作就结束了，应监督绩效改善对策的执行状况，直到下一个考核期结束。

做到以上，绩效反馈与面谈工作可以说是一个PDCA的良循环，形式主义的可能性应该就可以大大的降低了。

工厂员工绩效面谈内容范文 第10篇

为了更好，更形象的向大家表现绩效，我们采用了模拟绩效面谈的方式，向大家展示绩效的效用。绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。绩效面谈虽然能加强管理者和员工的沟通，让员工认识到自己的不足，但是仍有很多员工产生抵触，有就需要管理者做好充分的准备，采用合适的方法，使员工认识到自己的不足，从而提高员工的工作绩效。在这次绩效面谈模拟中，我扮演的是一个观察者的角色。在不被员工察觉的情况下记录下此次绩效面谈的过程以及其中的\'优缺点，并进行一定的评估。例如：管理者是否以某种方式创造一种融洽的气氛？管理者是否开门见山说明谈话目的？谈话目的是否表述得清楚简明？上司是否批评下属上司有没有表扬下属？谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确？等等。经过这次绩效面谈，使我更加深刻的了解到绩效管理的重要性，和进行一次绩效面谈应该做好哪些准备工作，管理者应该使用哪些技巧，注意和避免面谈中的一些问题，从而使绩效面谈成功结束，达到预期的结果。把课本只是与实践相结合，有助于我们的理解和运用。

工厂员工绩效面谈内容范文 第11篇

在中智调研企业绩效管理现状显示：87%企业都在实施绩效管理，说明绩效管理已深入人心，但是效果欠佳，只有27%的员工对绩效表示满意，我们错在那里，投入换不回相应的回报，知道方向是对的，但是却达不成我们需要的结果，虽然我们花费了巨资，聘请了咨询公司，也邀请讲师到企业里进行培训，然而换回的结果依然无法令人满意，从整个绩效管理来说，可能每一个环节都存在缺陷或是不合理，本文主要针对绩效面谈主持方管理人员工的思维错位方面提出一些浅见，

目前我们在绩效管理中表现不佳在很大程度上表现绩效面谈的作用未得到充分的发挥，原因何在，我想我们首先的从管理人员自身在管理思维上去寻找缘由。

管理错位一：管理者比属下更重要，管理是什么？Ferdinand 认为所谓的管理就是通过他人之力，将事情一一完成，还有人定义为管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺资源得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效果的过程，不管定义的如何华丽！但实质上我们看到的就是管理就是通过别人的努力、别人的绩效完成管理者自身的目标，来体现管理是否是成功的，也就是我们管理者的成绩是通过下属成就的，所以说管理者比属下更重要吗？未必如此。

我们在举一个列子，今天你站在员工面前，挥洒这你智慧，a员工按照你指示进行工作，他们在工作遇到不能解决的问题就需要来请他们的上级你来替他们解决，否则问题就得不到解决，这就造就了管理者比下属更为重要的内心定性和外部氛围---管理者比员工重要，但是事实上并非如此，我们假设你离开岗位一月，在来看看你们团队的绩效，我们发现虽然没有达到百分之一百的满意，但是至少也完成了70%，那么假设你的所有下属离岗一个月，你们团队的绩效是多了？那么我们看到的差不多只有10%，由此看来你的属下比你更重要，而不是你更重要；

管理错位二：做什么与怎么做的冲突，假设你被公司领导任命为部分负责人，你会斗志昂扬的对所公司领导说我一定不负众望，但是对于一个不会开车的人，现在你任命他为总裁司机，他则会说我没有驾驶证我不会开车啊，反过来我们的部门责任人在之前他同样没有做过负责人，他现在会知道自己会怎么做负责人吗？于是他会告诉你他能会做，因为读过很多管理类的书籍并经常参加如何管理的培训，于是我们相信了他，但是如果是司机告诉你他理论考100分，并且对整个地方的地理位置也是很熟悉的，你会相信他能开车吗？不会，这就暴露出了一个问题，其实我们的管理者只是知道做什么？也不知道怎么去做？既然自己不知道怎么做，又如果教导下属怎么做了？由此导致绩效面谈的流产；

翟鸿鎏岢鋈诵瑁赫见、正思维、正语、正精进、正念，对于本文我的理解就是我们在绩效管理或是面谈开始必训理顺我们管理思维中的那些顽疾，否则接下来的沟通面谈基本属于扯谈，越是面谈我们得到效果会越差，

管理思维错位，我们应该明白我们的管理、我们团队的绩效来自我们的下属、来自我们的员工，而不是身居要职的你；而且他们比你更重要，你的价值不是你做了什么,而是他们做了什么？